| 박찬석의 물류時論(139) / 다품종 소량시대의 물류관리(1/2) | |||
 
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다품종 소량시대의 물류관리(1/2) ① 물류합리화는 이렇게 추진한다 물류관리란 무엇인가? ■ 고객 니즈 충족이 목적 지금까지 논한 물류합리화나 물류시스템화는 기업경영에 있어서 물류관리라는 영역에서 수행된다. 그것은 물류시스템을 구축하여 운영, 관리하는 것을 주된 업무로 한다. 물류시스템은 전술한 바와 같이 「고객의 니즈」를 충족시키는 것을 목적으로 구축된다. 그러므로 물류관리의 목적이 본래 「고객의 니즈를 충족시키는 것」에 있다는 것은 당연하다. 물론 「가능한한 낮은 코스트로」라는 조건이 따른다. 이 조건이 가해짐으로써 비로소 「관리」라는 체계가 정립되는 것이다. 종래에는 물류관리라 하면 「가능한 한 낮은 코스트로」라는 측면만이 특히 강조되어 온 것이 현실이다. 고객의 니즈를 충족시킨다는 목적에는 그다지 신경을 쓰지 않았다고 할 수 있다. 종래에는 그렇게 해도 상관이 없었다. 재고보충형 물류서비스에 있어서는 고객 니즈를 충족시키는 일이 그다지 어렵지 않았기 때문이다. 특별히 고객 니즈 등을 의식하지 않더라도 충분히 해나갈 수 있었던 것은 그것이 「당연한 일」이었기 때문이다. 이는 생산측면에서도 마찬가지다. 생산관리의 고유의 목적은 시장의 니즈에 맞춰서 제때에 제품을 공급하는데 있다. 그러나 생산부분에서 중시해 온 것은 생산 코스트의 절감이었다. 시장동향 등은 의식하지 않고 계획적으로 물량을 모아 만들어 내는데 주력해 왔다. 이것이 생산 코스트를 절감하는데 가장 유효한 방법이었기 때문이다. 이러한 생산부문의 행동도 이해할 수 있다. 앞서 논한 바와 같이 재고가 생산, 판매의 BUFFER 기능을 담당하고 있었기 때문이다. 그러므로 시장의 동향 등을 보지 않아도 된다는 구조가 이루어졌다. 즉, 「재고보충형」 생산을 하기만 하면 된 것이다. 필연적으로 관심은 「생산코스트」 쪽으로만 향한다. 물류나 생산이나 동일하다. 그러나 고객의 니즈를 충족시킨다는 어려운 상황의 발생으로 사태가 바뀌었다. 「있다는 것」과 「배송해 주는 것」의 보장력이 떨어지게 된 것이다. 이 결과 물류에 있어서도 생산에 있어서도 그 목적의 정립을 새삼스레 요청받고 있는 것이다. 그 목적을 특별히 의식하지 않고 지내온 결과 외상 청구를 받고 있다고도 할 수 있다. 「당연한 것」이 그렇지 않게 되었을 때 중요한 것은 과거의 연장선상에서 생각하지 않는 것이다. 「물류서비스를 향상시키면 코스트가 상승한다」는 사고방식으로 주저하게 되면 완전히 본말이 전도된다. 물류시스템을 약체화시킬 뿐이다. 필요한 서비스라면 일시적으로 코스트가 상승하더라도 제공해야 한다. 고객의 니즈를 충족시킨다는 목적을 달성할 수 없다면, 아무리 낮은 코스트의 시스템이라고 해도 존재가치가 전혀 없기 때문이다. ■ 低 Cost 비용 시스템 구축이 관건 필요한 서비스라면 코스트가 상승하더라도 제공해야 한다고 하였는데, 이는 결코 「서비스가 향상되었으니까 코스트가 상승해도 된다」는 말은 아니다. 그것은 물류관리의 부재를 의미한다. 서비스가 향상되면 코스트도 상승한다는 트레이드 오프의 관계가 성립되는 데는 하나의 조건이 있다. 「동일한 시스템으로 한다면」이라는 것이다. 동일한 방법을 유지하는 한, 요구 수준이 향상되면 그것을 수행하기 위한 코스트가 상승하는 것은 자명하다. 서비스가 향상되고 있는데, 현재의 방법을 고집하고 있으니까 코스트가 상승되는 것이다. 서비스가 향상되었다면 그것을 전제로 시스템을 재편하는 것이 코스트 상승을 억제하게 된다. 초기에는 코스트가 상승할 지도 모르지만, 몇년 후에 현재의 방법의 연장선상에서의 코스트와 비교해 보면 상대적으로 새로운 시스템 쪽이 低코스트일 것이다. 그리고 물류서비스도 제대로 유지되고 있을 것이다. 코스트와 서비스 양면에서 커다란 차이가 날 것이다. 코스트 상승이 두려워서 현재의 방법을 고집하는 것은 결과적으로 엄청난 코스트 상승과 서비스 저하를 초래한다는 것을 알아야 한다. 또한 코스트 상승은 「필요한 서비스」가 애매한데 기인하는 바가 크다는 점도 빠뜨려서는 안된다. 서비스 수준이 제대로 정해져 있지 않기 때문에 그 대응이 늦어져 코스트가 상승해 버리는 것이다. 흔히 「서비스가 향상된다」고 하는 표현이 이 사실을 단적으로 지적하고 있다. 물류관리를 하는 시점에서 말하자면 서비스는 「향상되는 것」이 아니라 「향상시킬 것」인지 아닌지를 결정하는 것이다. 서비스가 향상된다는 것을 「관리부재」인 것이다. 향상시키는 것을 꺼릴 필요는 없다. 중요한 것은 그 수준을 정하는데 있다. 그리고 결정된 서비스의 수준을 전제로 한 시스템을 재검토하는 것이다. 이때 요구되는 것은 서비스를 제공하기 위한 「가장 낮은 코스트의 시스템」이 무엇이냐는 것이다. 이 시스템의 구축이 다음 단계의 작업이다. 여기에서 현재보다 낮은 코스트의 시스템을 만들어 낼 수 있다면 그보다 더 좋은 일은 없다. 지금까지 물류합리화를 철저하게 해 본 경험이 없다면 그럴 수도 있을 것이다. 또한 그리 잘 되지 않아서 시스템을 재구축한 결과, 코스트가 상승해 버리더라도 상관이 없다. 적어도 현재의 방식을 계속하는 것보다 수년후에는 코스트가 낮아질 것이기 때문이다. 코스트의 상승이 두려워서 현재방식을 고집하는 오류만은 피해야 한다. 물류관리의 부재를 초래하지 않는 것이 중요하다. ■ 물류의 論理로 武器化한다 물류관리에 있어서 또 하나 잊지 말아야 하는 것은 물류의 논리를 무기로 삼는 것이다. 물론 그 논리가 항상 관철되는 것은 아니다. 수많은 제약과 충돌할 것이다. 기업내부에 지금까지 전혀 존재하지 않았다고 해도 과언이 아닌 논리를 도입하게 되므로 엄청난 저항이 예상된다. 시스템 부재의 「마이너스 물류」는 기업발전 자체를 저해하기 때문이다. 물류의 논리를 바탕으로 한 Infrastructure로서의 물류시스템 구축이 불가결하다. 지금까지 논한 바와 같이 물류서비스의 유지는 물론 물류합리화도 물류시스템화도 그것을 지탱하게 하는 것은 물류의 논리다. 왜 지점 근처에 창고가 있어야 하는가? 왜 공장이 제멋대로 재고를 밀어내는가? 꼭 30일분이나 되는 재고더미 속에서 작업을 해야만 하는가? 왜 재고의 보충을 영업이 하는가? 왜 파멸적인 서비스 경쟁을 전개해야만 하는가? 등과 같은 소박한 의문은 물류의 논리로부터 발생한다. 물론 물류의 논리와 같은 식으로 거창하게 머물 필요는 없다. 중요한 것은 물류시스템을 구축하면 되는 것이다. 배송센터는 어디에 위치하면 되는가? 거기에는 어느 정도의 재고를 두면 되는가? 작업은 어떻게 할 것인가? 재고보충 시스템은 어떻게 할 것인가? 등에 대해 물류의 입장에서 결정해 간다. 그 과정에서 최적이라고 생각되는 것이 논리다. 이것을 중시해야 한다. 물류시스템을 최적형태로 가져간다. - 이것이 물류관리의 전부다. 물류 Cost를 재점검한다 ■ 물류 Cost는 무엇인가? 앞서 물류 코스트란 도대체 무엇인가?라는 의문을 제기했었다. 일반적으로 물류 코스트라고 할 경우 메이커라면 제품이 생산된 후, 유통업자라면 구매한 이후 고객에게 전달할 때까지의 모든 활동과 관련된 비용을 가리킨다는 것은 잘 알려져 있다. 그럼에도 불구하고 여기에서 새삼스레 「도대체 물류 코스트란 무엇인가?」라는 질문을 하는 것은, 일반적으로 정의되고 있는 물류 코스트의 범주와 실제로 물류부문이 관리하고 있는 범위와의 사이에 커다란 갭이 존재하기 때문이다. 단적으로 말하자면 물류부문이 관리할 수 없는 코스트까지 물류 코스트로 취급하고 있는 것이다. 이는 분명히 이상하다. 물류체계에 있어서 가장 큰 「불가사의」라고도 할 수 있다.  통상적으로 생산 코스트나 판매 코스트라고 할 경우, 생산부문이나 판매부문에서는 그러한 코스트를 컨트롤 할 수가 있다. 생산 코스트이고 판매 코스트인 것이다. 그러나 물류 코스트만은 다르다. 물류 코스트에 들어간다고는 하면서 실제로는 물류부문이 전해 컨트롤할 수 없는 코스트가 적지 않다. 그 결과 여러 모순이 발생한다. 물류부문으로서는 관리 불가능하고 책임질 수 없는 영역의 코스트 상승까지도 「일반적으로 물류 코스트로서 인식하고 있다」는 것으로 물류부문의 책임이 되어 버리는 것이다. 기업경영이라는 예민한 세계에서 왜 이런 일이 발생하는가? 일반적인 물류 코스트의 「정의」가 제멋대로 해석되었기 때문이다. 그 정의 자체는 제대로 내려졌지만 실제적으로는 그 정의를 수용할 수 있는 체제가 아니기 때문이다. 여기에서부터 물류의 비극이 시작된다. 그 실태에 대해 논하기 전에 여기에서 물류 코스트에 대해 실제 상황과 맞는 형태로 재정의하고자 한다. 그것은 「물류 코스트란 물류부문이 관리 가능한 범위의 코스트」라는 것이다. ■ 보관료는 물류 Cost인가? 일반적인 물류 코스트의 정의와 여기에서 다시 정의한 물류 코스트의 차이를 살펴보기로 하자. 그 좋은 사례로는 「보관료」가 있다. 보관료라고 하면 누구든지 중요한 물류 코스트라고 생각한다. 물류에 있어서 뺄 수 없는 것이라고 생각되는 「창고」와 관련되는 비용이기 때문이다. 일반적으로 물류 코스트를 기능별로 구분하여 수송비, 보관료, 포장비, 하역비, 정보비, 관리비 등으로 분류할 수 있다. 분명히 이들은 모두 물류 코스트에 포함되어야 하는 것들이다. 모든 물류시스템을 구성하는 요소와도 관련되는 비용이기 때문이다. 그러나 물류부문이 관리가능해야 한다는 제약조건이 뒤따른다. 그렇다면 보관료를 검토해 보기로 한다. 아래 그림은 재고를 발생원인별로 구분한 것이다. 재고는 생산, 구매, 판매라는 각 부문의 사정에 의해 발생한 것임을 나타내고 있다.  다양한 발생 원인별로 재고가 창고 내에 보관되고 있으며, 보관료가 발생한다. 이 보관료가 정말로 「물류 코스트」인가? 이는 물류부문이 전혀 관여하지 않는 영역에서의 활동결과 발생하게 된 코스트이며, 물류부문으로서는 「관리 불가능한 것들」이다. 생산방식이나 구매방식에 따라 재고의 양은 변동한다. 이에 수반되는 보관료도 변동한다. 부동재고와 같은 것이 증가하면 보관료가 상승하고 보관료가 상승하면 물류코스트가 상승한다. 이러한 물류 코스트의 상승에 대해 「물류부문은 뭘하고 있는가?」라고 말하면 곤란하다. 왜냐하면 그 원인은 생산이나 구매, 또는 판매측에 있는 것이지 물류부문의 책임이 아니기 때문이다. 물류부문이 책임질 수 없는 코스트가 왜 「물류 코스트」이어야 하는가? ■ 물류 코스트의 대부분은 관리 공백 일반적으로 「창고라고 하면 물류」라고 보는 고정관념이 있다. 즉, 「창고와 관련된 코스트는 물류 코스트다」라는 식으로 되어 버린다. 창고 내의 재고는 모두 물류비용이라는 인식이다. 그러나 이는 잘못된 것이다. 재고는 생산방식이나 구매방식의 결과 발생한다. 그 양은 판매동향과의 관계에 따라 크게 변동한다. 모두가 물류와는 관계없는 분야에서 움직인다. 대부분의 보관료는 생산 코스트나 구매코스트 혹은 판매 코스트인 것이다. 「물류센터」의 재고와 관련된 비용은 물류 코스트가 아니라고 환언해도 좋다. 그 운용에 대해서는 물류부문이 책임을 지나, 재고량에 따라 발생하는 비용에 대해 물류부문으로서 책임질 수 없는 것이다. 물론 물류부문이 그 양을 컨트롤할 수 있는 입장에 있다면 이야기가 달라지지만, 현실적으로 생산이나 구매활동을 컨트롤 할 수 있는 기업은 거의 없다. 당연히 보관료를 절감하려면 재고량을 줄이면 된다. 이것이 가능한 것은 재고를 발생시키고 있는 부문 뿐이다. 물류부문이 할 수 있는 것은 고작 보관효율을 올리는 일 정도다. 그리고 실제로 이것을 열심히 하고 있다. 그러나 이것이 중요한 물류작업의 효율을 저하시킨다는 모순을 우리는 이미 살펴보았다. 일반적으로 보관료를 물류 코스트라고 결정짓는 것은 문제라 하지 않을 수 없다. 결과적으로 아무도 그것을 관리하지 않는 상태에 빠지기 때문이다. 「입고시킨 다음은 물류영역이다」라는 식으로 되어 버리면, 부동재고나 결품의 원인인 재고량에 대해 실질적으로 아무도 관리하지 않게 된다. 물류 코스트 중에는 이러한 「관리의 공백」이 되고 있는 것들이 의외로 많다. ■ 긴급 출하시 운송비는 판매 Cost 또 하나의 사례를 「운송비」에서 볼 수 있다. 가령 긴급출하와 같은 영업부문으로부터의 예외적인 출하요청과 관련된 비용이 그것에 해당된다. 「고객이 즉시 달라고 하니까」라는 이유로 긴급 출하요청이 나오는 경우가 적지 않은데, 이에 대한 대응은 당연히 물류시스템에 있어서는 예외적인 처리가 된다. 통상적인 운송비에 비해 비싸지기 때문이다. 이 운송비는 과연 물류 코스트인가? 당연히 「운송비라 하면 물류」다. 앞에서 살펴본 보관과 동일하다. 그러니까 이 비용도 물류 코스트라고 정의해 버린다. 이것도 잘못된 것이다. 예외출하의 발생원인은 물류부문에 없다. 그것은 영업부문에 있다. 세일즈맨이 고객으로부터 받은 주문의 출하지시를 깜빡 잊었을지도 모르고, 또는 고객으로부터 긴급주문이 들어왔을지도 모른다. 어느 경우에도 운송은 필요하다. 따라서 출하작업을 해야 하는데 이것은 물류부문이 할 수 있다. 문제는 발생하는 코스트의 처리다. 물류부문에서 했으니까 물류 코스트라고 할 수는 없다. 그것의 발생에 대해 물류부문이 관리할 수 없기 때문이다. 물류부문에서 관리할 수 있는 것은 결정된 룰에 따른 운송뿐이다. 이를 위한 시스템은 있다. 이 시스템으로부터 벗어나는 것은 「예외」이며, 이 부분에 대해서는 물류부문이 책임질 수 없다. 즉, 예외를 발생시킨 부문의 책임이며, 그 부분의 코스트가 된다. 영업으로부터의 긴급 출하요청에 의해 발생한 것이라면, 그 코스트는 당연히 판매 코스트다. 이를 물류 코스트로 취급하게 된다면 이러한 코스트는 영원히 없어지지 않는다. 영업측에서는 아무런 피해가 없으므로 이런 출하요청을 거리낌 없이 계속하게 된다. 물류부문은 이를 관리할 수 없으므로 감소시키거나 없앨 수 없다. 즉, 실질적으로 아무도 관리하지 않는 상태에 빠지게 된다. 이와 같이 보관이나 운송과 관련된 코스트라는 이유만으로 무엇이든지 물류 코스트라고 해버리면, 기업 내에 관리의 공백부분이 발생해 버린다. 이에 대해서는 실질적으로 아무도 관리하고 있지 않기 때문에 방치 상태가 된다. 즉, 낭비나 불필요한 코스트가 고스란히 살아남게 된다고도 할 수 있다. 이런 부류의 코스트는 상승하면 했지 자연히 감소하는 일이 없다. 결과적으로 「물류 코스트」가 상승하게 된다. 현재 상승한다고 하는 것이 진정한 물류 코스트인가? 다시 한번 검토할 필요가 있다. 물류 Cost의 활용 ■ 갭을 매꾼다 물류 코스트 중에 현실적으로 물류부문에서 관리가능한 범위가 어느 정도인가 하는 것은 중요한 시점이다. 이 범위가 작을수록 물류의 시스템화가 뒤떨어져 있다고 해도 과언이 아니다. 예를 들어 배송센터가 최소한의 필요한 재고로 정해진 룰에 따라 운영되고 있다면, 이 센터에서 발생하는 코스트는 모두 물류부문이 관리 가능한 코스트 즉, 물류 코스트가 된다. 그러나 이 센터가 영업부문의 조달이나 공장으로부터의 밀어내기 등의 결과 많은 재고를 끌어 안게 되고 예외적인 출하와 같은 일이 빈번하게 되면, 물류부문이 관리가능한 코스트는 이 센터와 관련된 코스트의 극히 일부에 머물게 된다. 이 갭이 시스템화의 지연을 나타내게 된다. 현실적으로는 후자의 경우가 적지 않다. 이 경우에는 어떻게 할 것인가? 당연히 갭을 메꿔 나가야 한다. 그러기 위해서는 이 갭을 명확히 하는 일부터 시작해야 한다. 우선 독자적으로 물류부문이 관리가능해야 할 코스트의 범위를 정한다. 이어서 현재 관리가능하게 되어 있는 부문과 대조하여 그 갭을 발견한다. 나머지는 이 갭을 어떻게 메꿀 것인지 생각한다. 즉, 룰을 도입하거나 시스템의 구축을 추진하면 된다.  이때 사내에서는 물류 코스트라고 생각되더라도 물류부문에서 관리할 수 없는 「보관료」와 같은 것들은 「재고센터」와 같은 형태로 시스템상 독립시키는 것도 생각할 수 있다. 이는 전술한 바와 같이 장래에는 없애거나 최소 한도로 축소해야 할 존재다. 물류부문이 자신의 시스템을 구축해 나간다는 것은 이와 같이 물류부문에서 책임질 수 있는 범위를 확대해 나간다는 것을 의미한다. 책임은 그 활동을 컨트롤 할 수 있으니까 질 수 있는 것이다. 활동을 금액으로 평가한 것이 「코스트」라는 것을 생각한다면 「물류 코스트란 무엇인가?」라는 질문에 대한 해답이 자연히 나올 것이다. ■ 왜 물류 코스트를 활용할 수 없는가? 「물류코스트를 계산해 봤지만 그것을 제대로 활용할 수 없다」는 말을 자주 듣는데, 그 이유는 물류 코스트의 「갭」에 있다고 할 수 있다. 물류 코스트를 계산할 때 그 갭을 명확하게 해 두지 않으면 그 변동원인을 파악할 수 없기 때문이다. 운송비가 상승했다 하더라도 그 원인이 물류부문에 있는지 타부문의 활동 결과인지 구분하지 못하면 대책을 강구할 수 없다. 결국 「서비스 수준이 향상되었기 때문이다」라는 애매모호한 이유를 대게 된다. 이래가지고는 운송비는 계속 상승할 뿐이다. 서비스 수준에 대한 재검토의 계기를 잃어버리기도 한다. 무엇을 위해 코스트를 계산하고 있는지 모른다. 물류 코스트를 계산하는 것은 그것을 관리를 위해 활용하고 싶기 때문이다. 관리를 위해 활용할 수 없는 코스트의 계산만큼 한심한 일도 없다. 이런 낭비를 피하기 위해서도 물류와 관련된 책임범위의 구분과 명확화는 불가결하다. 이러한 것을 할 수 없으면 물류관리와 같은 것은 할 수 없다고 해도 과언이 아니다.  박찬석은 미래물류컨설팅의 대표로 재직 중이며, 물류/SCM 분야 컨설팅과 한국생산성본부, 한국통합물류협회 및 기업체 대상의 물류/SCM전문 강사로 출강 중에 있다. 이 밖에 삼성경제연구소 사이버 포럼인 ‘SCM 연구회’의 대표 시샵을 맡고 있으며, 네이버 블로그 “박찬석의 물류/SCM 바로보기(http://blog.naver.com/neologis)”를 운영하고 있다. 前. 물류단지 실수요 검증위원(국토교통부) 現. 서울특별시, 인천광역시, 충청남도 물류단지 실수요 검증위원 現. 종합물류기업 인증 평가위원(교통연구원) 現. 교통영향평가 심의위원(행정중심복합도시건설청) 現. 유통/물류 실무위원(대한상공회의소) 現. 스마트 물류위원회 자문위원(통합물류협회) 現. 한국 SCM학회, 산업계 부회장 現. 한국녹색물류학회 이사 現. 한국생산성본부, 물류혁신 전문위원 주요 컨설팅 분야는 물류센터 및 물류단지 개발(물류단지 실수요 검 증), 물류Cost, 물류/SCM 전략, 물류센터 기본 설계 및 운영 최적화, 물 류보안과 제3자 물류 및 국제물류 분야이다 * E-Mail: mincho79@emapl.com H.p: 010-4533-8307 <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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