| 박찬석의 물류時論(130) / 물류비는 절감이 아니라 관리의 영역이다! | |||
 
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물류비는 절감이 아니라 관리의 영역이다! 기업물류관리에 있어서 물류비의 중요성은 매번 강조해도 지나침이 없다. 그러나 여전히 기업 실무자들의 물류비에 대한 이해도나 산정기준과 관리 측면에서는 극히 낮은 수준의 관리형태를 보이고 있다. 이는 물류비에 대한 전문성이 20여년전이나 별반 다름없음을 보여주고 있다. 따라서 물류비를 제대로 이해하고 관리(산정)할 수 있는 역량을 갖추기 위한 기본적인 내용을 4~5회에 걸쳐 연재하고자 한다. 물류와 비용(Cost)에 대한 이해 ■ 물류의 정의와 개념 물류의 개념이 정착되기 이전에는, 물류란 수송이나 보관과 같은 주로 판매나 영업활동을 지원하는 개별 기능으로서 주로 인식되었다. 그러나 물류는 이와 같이 단순하게 제품이나 상품의 이동이나 보관에 따른 국한적인 개념이 아니고, 보다 광범위하고 체계적인 개념이라고 말할 수 있다. 이러한 물류의 개념은 물류의 주체에 따라 거시적 물류와 미시적 물류로 구분된다. 거시적 물류는 국민 경제적 입장에서 물재(물품, 재화 및 서비스를 말함)의 흐름에 따른 시간적, 공간적 가치창조로 인식되고 있는데 비해, 미시적 물류는 기업의 입장에서 물재의 흐름에 따른 시간적, 공간적 가치증대라고 말할 수 있다. 여기서는 기업물류비를 대상으로 하고 있기 때문에, 미시적 관점에서의 물류에 대한 주요 정의를 보면 다음과 같다. 【국토교통부 정의】 국토교통부(이하 국토부)에서 공포한 「기업물류비 계산에 관한 지침, 2016.4.7, 일부개정」에 의하면, ‘물류란 재화가 공급자로부터 조달·생산되어 수요자에게 전달되거나 소비자로부터 회수되어 폐기될 때까지 이루어지는 운송·보관·하역 등과, 이에 부가되어 가치를 창출하는 가공·조립·분류·수리·포장·상표부착·판매·정보통신 등 제 활동을 말한다’라고 정의하고 있다. 국토부 계산지침에서 사용되는 물류의 개념 정의는 물류의 대상인 물자의 범위, 물류의 영역 및 물류의 기능에 대해 광범위하게 내리고 있는데, 이들 개념에 대해서 보면 다음과 같다. 물자의 범위로서는 원재료, 부품, 상품, 제품 등을 포함하여, 단순히 완성된 제품이나 상품만을 나타내는 좁은 개념이 아닌 원재료나 부품, 가공품 등을 포함한 넓은 개념임을 명시하고 있다. 물류의 영역은 조달에서부터 제조 또는 생산, 가공, 판매, 반품, 폐기, 회수의 6가지 과정에 의해 구분되고 있다. 후술하는 물류비의 영역별 과목분류에서는 조달, 사내, 판매, 러버스의 4영역으로 대별하고 있으며, 물류의 기능은 물자의 운송, 보관활동과 이에 부대되는 활동 및 관련 정보의 처리활동과 관리활동을 포함하고 있다. 구체적으로는 물류비의 기능별 과목분류에서 운송, 보관 및 재고관리, 포장, 하역, 유통가공, 물류정보·관리의 6대 기능으로 구분되고 있다. 【미국 물류관리협의회 정의】 미국물류관리협의회(NCPDM)에서 내린 정의를 보면, ‘물류란 원료, 재공품 및 완성품의 원산지로부터 소비지까지의 효율적인 이동을 계획, 집행, 통제하려는 목적에서 둘 또는 그 이상의 활동을 통합하는 것을 나타내는 용어이다. 물류활동에는 고객서비스, 수요예측, 유통정보, 재고관리, 운반관리, 주문처리, 부품 및 서비스 제공, 공장 및 창고의 입지선정, 조달, 포장, 반품처리, 폐품회수 및 쓰레기처리, 운송, 화물의 보관을 포함하며, 이외의 활동도 포함될 수 있다’고 하고 있다. 물류는 물자유통의 대명사는 아니다. 물자유통에 한정한다고 해도 수송, 보관, 포장, 하역은 개별 개념이며, 물류는 이것들의 포괄개념이다. 또한 단순한 포괄 개념이라기보다는 시스템 개념이며, 수송 보관, 포장, 하역을 하나의 토탈 시스템으로서 체계화한 것이 물류라고 말할 수 있다. 【물류와 Logistics】 최근에 와서 물류라는 용어보다는 로지스틱스(logistics)란 용어를 보다 광범위하게 사용하고 있다. 크리스토퍼(Christopher, M) 교수는 “로지스틱스란 공급자로부터 기업을 통하여 소비자에게 이르기까지 원재료, 부품, 완성품의 이동이나 저장을 전략적으로 관리하는 과정”이라고 정의하고 있다. 아보((阿保) 교수는 “로지스틱스란 최종적으로는 소비자의 경제적 복지의 증진을 목적으로 해서 고객의 필요조건에 적합하도록 원재료, 반제품, 완성품 및 그 관련 정보의 산출지점으로부터 소비지점에 이르기까지의 유동과 정체를 효율적 및 비용효과가 최대가 되도록 계획의 입안, 실시, 통제하는 과정”이라고 정의하고 있다. 로지스틱스는 전술한 물류에 비해 다음 3가지가 다르다. 1) 고객의 니즈를 만족시키기 위하여 실행되며, 고객지향이 중시된다. 2) 원재료, 반제품, 완성품 이외에 그에 관련되는 정보를 대상으로 하여 정보관리가 새롭게 도입되었다. 3) 이동(Flow)뿐 보관(Stock)을 포함하며, 능률과 동시에 효율화를 추구한다. 이와 같이 로지스틱스는 전술한 물류의 정의에 비하면, ‘전략적으로 관리하는 것’ 또는 ‘고객의 필요조건에 적합하도록’하는 것과 같이 확대된 개념으로서, 전략지향적 또는 고객지향적 내용을 포함하고 있는 광의의 물류개념이라고 말할 수 있다. ■ 비용(Cost)의 본질1) 【비용(Cost)의 개념】 코스트(cost)란 특정한 목적을 위해 희생된 경제적 가치를 의미하고 있으며, 원가(原價)혹은 비용(費用)으로 번역되고 있다. 일반적으로 원가가 비용보다 광범위한 용어로서 인식되고 있는데, 코스트의 개념을 광의의 비용에 해당하는 원가의 측면에서 인식하고 있다. 미국회계학회의 「경영관리목적을 위한 원가개념 시안」에 의하면, 기업원가를 ‘기업목적의 관점에서 원가란, 유형 무형의 경제적 제자원을 획득 또는 창조하는데 있어서 일정한 목적을 위해 소비된, 또는 소비되어야 할 가치측정액을 나타내는 일반적 용어’라고 정의를 내리고 있다. 이로부터 원가란 기업에서 제품생산이나 용역의 제공을 위해 소비된, 또는 소비될 경제적 가치를 화폐액으로 표시한 것을 말하고 있다. 우리나라의 「원가계산기준」에 의하면, 원가의 본질로서 ‘첫째, 원가라 함은 경영에 있어서 일정한 급부에 관련하여 파악된 재화 또는 용역의 소비를 화폐가치로 표시한 것이다. 둘째, 원가는 경영목적 이외의 경제가치의 소비나 이상상태 하의 경제가치의 감소를 포함하지 않는다’라고 규정하고 있다. 따라서 원가란 급부생산을 위해 소비되 경제적 가치, 즉 제품이나 용역을 얻기 위해 희생된 경제적 가치를 의미하는데 비해, 비용(expense)이란 일정 기간의 수익을 창출하는 과정에서 재화나 용역을 사용 또는 소비한 원가를 말한다. 원가계산의 관점에서 본다면, 원가란 제품단위당 비용을 그리고 비용은 기간 단위당 비용을 의미하고 있는 경우가 일반적이다.  이와 같은 원가와 비용은 원가회계와 재무회계의 관점에서 보면 대부분의 범위가 일치한다. 그러나 계산대상과 평가원칙 등이 상이한 관계로 인해, 원가에는 속하지만 비용에는 속하지 않거나 혹은 그와 반대로 비용에는 속하지만 원가에는 속하지 않는 경우가 발생한다. 예를 들어 기부금, 재료 등의 평가손실, 유가증권 평가손실 등이 손익계산상의 비용에는 포함되나 원가에 포함되지 않는 비용에 해당한다. 물류활동을 위해 발생하는 원가는 원가계산상으로 식별되는 모든 원가와 손익계산상에 비원가로 인식되는 비용을 제외한 비용이 물류원가에 해당된다고 하겠다. 그러나 물류원가보다 물류비란 용어가 실무적으로 광범위하게 사용되고 있다. 그 주된 이유는 원가가 주로 제품 원가를 대상으로 한 개념인데 비해, 비용은 간접비 성격이 강한 판매 및 일반관리비를 주임으로 한 기간비용으로서 인식되고 있어 물류원가가 비용의 특성을 주로 내포하고 있기 때문이라고 볼 수 있다. 따라서 여기서는 물류원가와 물류비를 동일한 개념 내지는 용어로 인식하기로 한다. 【비용(Cost)의 유용성】 비용의 유용성은 경영관리의 목적에 따라 계획목적과 통제목적을 위한 비용으로 구분하여 파악할 수 있다. ◆ 계획목적의 비용 계획목적의 비용은 의도하고 있는 경영목적의 종류에 따라 개별계획과 기간계획의 관점에서, 전자는 장기의 경우 시간과 위험(rist)의 현저한 차이를 고려하도록 하여 유용한 의사결정에 도움이 될 수 있도록 지원한다. 후자는 일정기간(예를 들어 1년이나 분기별, 월별 등)에 대한 개별 활동을 지도하고 조정하기 위한 종합계획 등을 작성하는데 적절한 정보를 제공한다. ◆ 통제목적의 비용 통제목적의 비용은, 첫째 승인된 계획에 관한 정보전달의 수단으로서, 둘째 기업이익의 증대를 위한 조직체 내의 구성원에 대한 동기부여의 수단으로서, 셋째 실제의 업적보고시 차이분석의 수단으로서 활용할 수 있다. 이러한 경영목적을 달성하기 위해서는 전자의 경우 기회비용을 활용하는 것이 필요하며, 후자의 경우 지출비용을 활용해야 한다. 여기서 기회비용(opportunity costs)이란 희생된 경제적 자원을 다른 대체적 용도에 활용할 경우 얻을 수 있는 최대의 이익액 또는 최소의 손실액을 측정한 원가를 말한다. 지출비용(outlay costs)은 희생된 경제적 자원을 취득하는데 지불된 현금지출액의 의해 측정된 원가를 말한다. 따라서 물류비는 물류관리의 목적에 따라 물류계획과 물류통제의 목적에 각각 활용할 수 있다. 물류비(Cost)에 대한 정확한 이해 ■ 물류비, 비교 대상이 아니다 물류비는 각종 물류활동을 수행하기 위하여 발생하거나 소비한 경제가치를 말하는데, 여기서 물류활동의 대상은 물품의 최초 출발점으로부터 최종 소비자에 이르기까지 매우 광범위하게 관련되어 있으며, 물류활동의 장소적, 단계적, 기능적 측면에 따라 물류비의 산정대상은 여러가지 원가항목으로 나타나게 된다. 물류비의 원가계산 주체는 개별기업별, 산업별, 공공부문별, 사회간접자본별, 국가전체별로 다양하게 나눌 수 있다. 물류비 산정은 물류활동의 범위가 광범위하고 원기항목과 계산주체가 다양하기 때문에 다른 경제활동의 비용계산처럼 쉽게 이뤄질 수가 없다. 물류비는 산정기준과 계산방법에 따라서 정확도가 달라지기 때문에, 계산주체 상호간에 물류비를 비교하는 것은 불합리성과 신뢰성이 문제가 될 수 있다. 현재 물류비 산정을 위한 국제간에 통용될수 있는 표준적 기준이 마련되어 있지 않아 국가간에 국가물류비 또는 기업물류비를 비교하는 것은 불가능하기 때문에, 사실상 국제적 물류비 비교 자료는 무의미하나 관행적으로 행해오고 있다. 이는 물류비에 대한 이해도가 낮은 상태에서 나타나는 현상이라 할 수 있겠다. 국내에서는 기업 물류비 산정을 위한 기준과 방법을 제시한 모델들이 여러 가지 제시되고 있는데, 어떠한 모델을 이용하느냐에 따라 물류비의 총액과 구조적 금액이 달라질 수밖에 없다. 특히 기업 상호간의 물류비 비교는 산정기준과 방법을 동일하게 만족시키지 않고서는 아무런 의미를 갖지 못한다.  ■ 물류비와 제조원가 물류비를 제조원가와 비교해 보면 다음과 같은 특징이 있다. 첫째, 물류비는 발생된 기간에 즉시 비용처리가 되기 때문에 재고가능원가(Inventoriable Cost)가 아닌 기간원가의 성격을 지니고 있다. 둘째, 투입과 산출사이의 인과관계가 뚜렷하지 않는 개량적 원가(Discretionary Cost)이다. 셋째, 제조원가에 비해 기간범위가 상대적으로 단기이다. 넷째, 허용하는 원가항목의 수가 제조원가보다 비교적 적다. 물류비에 대한 인식 전환 필요 ■ 물류비, 절감의 대상만이 아니다 기업에서 일반적으로 「물류서비스는 상품이다」라는 물류상품설이 충분히 인식되어 있지 않고, 「물류서비스는 무료다」라는 서비스 무료설이 뿌리 깊게 남아 있다. 물류비는 제품을 생산하는 전 과정에서 발생하는 원가적 요소와 비용적 요소 모두를 포함하고 있으며, 제품이나 상품을 최종 소비처에 전달하는 과정에서 필연적으로 발생하고 있는 요소이다. 그러나 우리의 인식은 물류비는 발생되지 않아야 할, 최소화 하여야 할 대상으로만 인식하고 있다는 것이다. 다시 말해 물류비를 절감의 대상으로만 인식하고 있는 것이다. 유럽의 경우 70년대 초, 미국은 80년대 초반에 물류산업의 규제완화를 통해 경쟁력 있는 물류기업의 출현으로 다양한 물류서비스를 대행함에 따라, 초기에는 화주기업들의 물류비를 어느 정도 절감하는 효과를 거두었다. 그러나 기업물류가 안정화 단계에 접어든 최근에는 비용을 절감할 수 있는 여지는 점차 줄어들고, 유가의 상승, 고객 요구의 다양화, 주문단위의 최소화, 글로벌 공급망의 불안정 등 시장 환경의 변화로 오히려 물류비 상승이 초래되고 있다. 이로 인해 기업들은 물류비 관리의 우선순위를 총 비용 측면에서 물류비 절감(Cost Reduction)보다는 「물류비 억제(Cost Restraint)」에 두고 고객가치 향상에 초점을 맞추어 가고 있다. 즉, 외부로 지불되는 물류비의 경우 지속적인 인상 요인이 발생할 수밖에 없는 시장 환경이 조성되고 있어, 이를 기업 내부물류의 합리화를 통해 발생비용을 상쇄함으로써 균형을 맞추어 간다는 것이다. 외부로 지불되는 물류비는 발생된 비용만큼 지불하여야 한다. Hard의 시대에서 Soft의 시대로 전환한 현재에는 유형재산의 가치보다 무형재산의 가치가 증대하고, 서비스, 정보 등의 가치가 중시되어야 한다. 물류서비스를 훌륭한 제품(상품)으로서 거래계약을 체결하고 물류서비스에 상응한 대가를 지불하는 것이 기업물류의 선결과제이다. ■ 물류비의 허상에서 벗어나야 물류비와 관련하여 오랫동안 우리의 인식속에 각인되어 있는 내용 중 하나가 『물류비 수준 = 국가경쟁력』이라는 등식이다. 무역협회가 발표한 2020년 기업물류실태조사 보고서의 매출액대비 물류비를 국가별로 비교해 보면, 한국은 6.80%, 미국은 8.39%, 일본은 5.38%를 보이고 있다. 이러한 결과를 두고 우리기업의 경쟁력이 미국기업보다 높고, 일본보다 낮다는 단순 논리로 접근하는 하는 경우가 많다. 국가별 물류비 산정기준과 범위 등이 다르며, 매출액 대비 물류비라는 비교는 기업경쟁력과는 별개의 문제이다. 그러나 오랫동안 대다수의 기업들이 『물류관리 = 물류비 절감』이라는 단순 논리로만 접근함에 따라, 기업물류관리의 방향성을 상실하고 물류정책의 편향성을 초래한 결과를 낳았다. 물류비가 기업물류를 망치고 있다!2) ■ 물류비 절감을 최우선에 두는 논리적 근거 물류비를 언급할 때 기본적으로 제시되는 아래와 같은 내용이다. 즉, 물류비(원가)를 10% 절감시 매출이 90% 신장되는 효과와 같아진다는 논리가 지금껏 기업 물류비 관리의 바이블처럼 강조되고 있고 회자되고 있는 현실이다. 상당수 기업들이 아래와 같은 논리에 편승하여, 물류비 절감을 추구하거나 물류비 절감을 제1의 우선순위로 내세우고 있다.   ■ 기업은 돈을 벌려고 하는 존재하는가? 비용을 절감하려고 존재하는가? 기업은 시스템이다. 다시 말해 하나의 변동이 다른 부분에 직간접적으로 영향을 미칠 수밖에 없는 구조이다. 그러나 원가절감의 실적자료를 들여다보면 자신이 줄인 비용만을 자랑하고 있을 뿐, 자신이 줄인 비용이 어딘가에서 미치고 있는 부정적인 영향에 대해서는 전혀 고민하지 않는다는 것을 우리는 충분히 보고 들어왔다.  ■물류비 절감 10%는 쉬운 일인가?  위의 어려운 과제들을 어떻게든 달성하였다고 가정하여 보자. 그렇다면 이제, 당신이 달성한 그 절감요소들이 다른 곳에서 부정적 영향을 미치지 않는다고 확신할 수 있는가? 물류서비스 품질이 저하되고 단가가 낮아진다. 그러나 서비스 품질이 저하되어 결국 품질 비용이 높아진다!? ■ 매출이 90% 증가하면, 원가도 90% 증가한다? 경비는 주로 고정비 성격의 항목들로 구성되어 있다는 것에 주목하자. 튀김을 90% 더 만든다고 해서 전기세가 90% 들어가는 것도 아니고 임차료를 90% 더 내야 한다는 것도 아니다. 약간의 변동은 있겠지만 매우 적은 비중의 비용이 추가적으로 발생할 것이다. 무려 20%의 비용을 추가해 보았다.  통상 추가적인 노무비는 발생하지 않을 가능성이 더 크다. 그러나 튀김을 하루 종일 1,000개 밖에 못 만든다는 전제하에, 제조에 필요한 일손을 추가했다고 가정하고 50%의 노무비를 더 발생시켜 보았다. 재료비는 순수변동비이다. 그러므로 정확히 판매량에 비례하여 90% 증가한다. 자 그럼 이제 순이익의 변화는 어떻게 되었을까?  전통적 원가회계 방식에서는 몇 가지 핵심적인 오류가 있다. 여기에서 그 오류를 설명하지는 않겠지만 오늘날의 원가회계는 잘못된 의사결정의 단초를 제공할 수 있음을 유의해야 한다. 개략적인 수준에서 원가(물류비)절감이 기업물류 관리의 최우선 순위가 아님을 간략히 설명하였다. 우리는 기업이 사업을 영위하는 목표를 다시 한번 상기해야 할 것이며, 복잡한 유기적 조직체인, 기업과 같은 시스템에서는 특히 어떠한 의사결정을 함에 있어서 매우 신중해야 할 것이다.  당장 시행하기 쉽고, 숫자로 표현하기도 쉽다는 이유만으로 원가(물류비)절감을 의 사결정의 우위에 둘 경우에는 당장 시행할 수 없고, 숫자로 표현할 수 없는 영역에 서부터 부정적 영향을 발생시켜 최종 기업의 수익에 악영향을 미칠 수 있음을 잊지 말아야 할 것이다. 주1. 기업물류비관리시스템, 대한상공회의소, 1999. 3. 30. p11~12. 주2. 기존 연재한 내용인“박찬석의 물류時論⑤ / 물류비 절감이 최선인가?, 물류매거진, 2013. 11”내용 일부 수정, 보완 -참고문헌 및 자료 - 1. 기업물류비관리시스템, 대한상공회의소, 1999. 3. 30. 2. 기업물류비 산정지침(국토교통부 고시)(제2016-182호), 2016. 4. 7. 3. 박찬석의 물류時論⑩ / 기업물류비 산정‘신뢰도’ 높여야, 물류매거진, 2014. 4 4. 박찬석의 물류時論⑤ / 물류비 절감이 최선인가?, 물류매거진, 2013. 11  박찬석은 미래물류컨설팅의 대표로 재직 중이며, 물류/SCM 분야 컨설팅과 한국생산성본부, 한국통합물류협회 및 기업체 대상의 물류/SCM전문 강사로 출강 중에 있다. 이 밖에 삼성경제연구소 사이버 포럼인 ‘SCM 연구회’의 대표 시샵을 맡고 있으며, 네이버 블로그 “박찬석의 물류/SCM 바로보기(http://blog.naver.com/neologis)”를 운영하고 있다. 前. 물류단지 실수요 검증위원(국토교통부) 現. 서울특별시, 인천광역시, 충청남도 물류단지 실수요 검증위원 現. 종합물류기업 인증 평가위원(교통연구원) 現. 교통영향평가 심의위원(행정중심복합도시건설청) 現. 유통/물류 실무위원(대한상공회의소) 現. 스마트 물류위원회 자문위원(통합물류협회) 現. 한국 SCM학회, 산업계 부회장 現. 한국녹색물류학회 이사 現. 한국생산성본부, 물류혁신 전문위원 주요 컨설팅 분야는 물류센터 및 물류단지 개발(물류단지 실수요 검 증), 물류Cost, 물류/SCM 전략, 물류센터 기본 설계 및 운영 최적화, 물 류보안과 제3자 물류 및 국제물류 분야이다 * E-Mail: mincho79@emapl.com H.p: 010-4533-8307 <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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