| 박찬석의 물류時論(137) / 기업물류에 대한 재인식 | |||
 
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기업물류에 대한 재인식 ① 플러스(+) 물류에서 마이너스(-) 물류시대로.. 최근 물류를 둘러싼 환경은 ‘3대 전환(디지털 대전환, 그린 대전환, 문명 대전환)’의 영향으로, 고도화되고 다변화 및 복잡한 양상을 보이고 있다. 이에 더해 OECD 국가를 중심으로 한 고령화 및 인구감소 현상은 DX의 확산과 자동화, 무인화는 물류분야의 고도화를 촉진하고 있다. 물류시스템의 고도화는 「기업변혁」의 실마리가 되고 있으나, 한편으로는 물류문제의 근원에 대한 이해 부족이 저해요소로 등장하고 있다. 물류문제의 근원과 본질에 대한 재인식을 통해, 고도화되는 기업 물류문제의 접근 방법을 강구하는데 도움이 될 수 있도록 3~4회에 걸쳐 연재하고자 한다. 물류문제 근원에 대한 이해 「물류는 기업의 거울」이라고도 하고, 「물류를 보면 기업을 알 수 있다」라고도 한다. 기업의 생산, 구매 및 판매라는 활동이 어떤 시스템으로 돌아가고 있는지는 물류를 보면 한 눈에 알 수 있다는 뜻이다. 이러한 물류의 현장에는 다양한 문제가 대두되고 있다. 전자상거래의 발전으로 주문을 받아도 고객에게 즉시 전해주지 못한다는, 과거에는 생각조차 하지 못했던 사태가 현실로서 눈앞에 다가오고 있다. 전해주지 못한다는 것은 「매출」을 실현시킬 수 없다는 것을 의미한다. 기업입장에서는 심각한 문제라 하지 않을 수 없다. 그런 사태를 피하기 위해 물류로써는 무슨 수를 써서라도 고객에게 전해주려 한다. 그러나 그 결과 코스트가 상승함으로써, 이번에는 그것이 「이익」을 잠식해 버린다.  물류 현장은 다양하고 복합적인 상황에 처해 있다. 기업경영(조달, 생산, 영업)의 보조적 수단으로만 인식되어 왔던 물류가, 이제는 「겨우 물류따위」라는 식으로 말할 수 없는 상태다. 오히려 「겨우 물류따위」의 대가를 지불하게 되었다고 할 수 있는 것이다. 여기에서 확실히 말할 수 있는 것은 물류에서 문제가 발생하기 때문에, 물류에 주력하려 해도 현재 발생하고 있는 물류문제는 해결할 수 없다는 것이다. 왜냐하면 지금 물류에서 발생하고 있는 문제는 결코 「물류의 문제」가 아니기 때문이다. 물류 때문에 발생하는 것이 아니라 기업시스템 자체가 일으키고 있는 것이다. 한마디로 시장의 니즈와 그 니즈에 대응하기 위한 기업의 시스템이 서로 맞지 않는 것이다. 시장과 기업 사이에 갭이 존재하고 있으며, 이 갭이 「문제」라는 형태로 나타나고 있다. 이 문제가 시장의 최일선에서 고객의 니즈에 대응하는 장소인 물류현장에서 발생하고 있다고 보는 것이 타당하다. 즉, 기업의 생산방식, 구매방식 및 판매방식과 시장의 니즈, 더 단적으로 표현하면 「팔리는 형태」와의 사이에 갭이 존재하고 있다는 것이다. 시장이 크게 변화하고 있는데도 불구하고, 기업시스템이 지금까지의 연장선상에 있기 때문에 발생하고 있는 갭이다. 기업이 안정적으로 성장하기 위해서는 시장의 변화에 자기 스스로를 적응시켜야만 한다. 시장이 변하고 있는데도 그 안에서 존재하고 있는 기업이 그에 따라 변화할 수 없다면, 그 기업은 문자 그대로 「시대에 뒤떨어진 존재」가 되어 버리고 만다. 즉, 쇠퇴의 길을 걷지 않을 수 없는 것이다. 지금 물류현장에서 발생하고 있는 문제는 기업이 시대에 뒤떨어진 존재가 되지 않기 위한 「경고」라고도 할 수 있다. 따라서 이것을 「물류문제」라고 인식해서는 아무것도 해결할 수 없다. 문제를 더 크게 할 뿐이다. 문제를 근본적으로 해결하기 위해서는 생산방식, 구매방식 및 판매방식이라는 기업시스템 자체의 변혁이 필요하다. 물론 물류 자체의 변화로 불가결하다. 물류의 논리를 바탕으로 한 물류 고유의 시스템 구축이 요구되고 있다. 물류를 생산한 제품을 보관하고 판매된 제품을 전달한다는 「뒷처리 활동」으로 계속 인식해서는, 어떤 일도 할 수 없는 상황이 벌어지고 있다. 문자 그대로 과거의 연장선상에서 탈피한 시스템의 구축이 지금 바로 필요한 것이다. 물류문제의 근원에 대한 이해 ■ 마이너스 물류로의 전환 오늘날 물류는 「디지털 물류 시대」로 돌입하고 있다. 새삼스레 「디지털 물류 시대」라고 부르는 것은, 기업경영에 있어서 물류의 위치가 종래와는 전혀 다른 것으로 변해가고 있기 때문이다. 그 차이를 한마디로 말하자면 종래의 물류는 기업에서 그다지 신경을 쓰지 않고 방치하더라도 적어도 그것이 기업성장에 Bottle Neck이 되는 일이 없었지만, 향후에는 물류가 취약할 경우 그것이 직접적으로 「매출」이나 「이익」에 마이너스 작용을 초래한다는 것이다. 종래의 물류는 1975년을 전후하여 활발히 논의된 「利潤源說」로 상징되는 바와 같이 「물류에 힘쓰면 기업은 이런 매리트를 얻을 수 있다」라는 「플러스」의 관점에서 그 위상을 찾을 수 있었다. 그 전형적인 예가 바로 「利潤源說」이다. 이는 “물류는 지금까지 관리의 손이 미치지 못한 ‘암흑대륙’으로 낭비가 많다. 그러므로 이러한 낭비를 제거함으로써 커다란 코스트 절감을 기대할 수 있으며, ‘이익증대’에도 공헌할 수 있다.”는 주장이었다. 즉 물류에 관리의 손이 닿으면 기업은 이익의 증대라는 플러스 효과를 얻을 수 있다는 점을 강조함으로써 물류의 존재가치를 어필했던 것이다.  기업경영에 있어서 이같은 물류의 위상을 「플러스물류」라 하면, 이 「플러스 물류」의 호소력은 강력하다. 물류는 「코스트를 잡아먹는 아무런 부가가치도 없는 활동」이나 「필요악」과 같은 존재로 인식되어 있기 때문이다. 그런 와중에 「기업의 이익에 공헌한다」는 역할이 새롭게 제기됨에 따라, 기업경영에 있어서 물류의 위치에 일대변혁을 가져온 것이다. 이 「利潤源說」을 계기로 물류라는 명칭이 붙은 부문이 계속 탄생한 것이 이런 변화를 단적으로 나타내고 있다. 물류의 플러스 효과에 눈을 뜬 기업이 적지 않았다는 것이다. 단적으로 플러스 효과라는 관점에서 물류를 평가하면, 물류를 방치하더라도 기업에는 아무런 지장이 없다는 것이다. 물류에 투자했다면 얻었을 「이익」을 얻지 못했다는 것일 뿐이므로, 실질적인 마이너스는 없는 것이다. 물류방치 또는 물류경시가 기업에 미치는 영향이 그렇게 크지 않다는 것이다. 한편에서는 열심히 물류에 투자하는 기업이 있지만, 다른 한편에서는 물류에 전혀 신경조차 쓰지 않는 기업도 있었다. 후자인 기업에 대해 「아직 여유가 있다는 것입니다」 등과 같은 애매모호한 「평가」가 내려졌던 것도 바로 그 때문이다. 물류에 대한 관심과 대응에 따라 기업 간에 「물류코스트의 격차」가 발생하지만 「물류에 투자할 정도라면 차라리 영업이나 생산에 투자하는 편이 아직 효과가 크다」는 한마디로 넘어간 것이다. 「플러스 물류」는 이와 같이 물류에 임하는 자세가 기업의 선택에 맡겨진다는 점에 특징이 있다. 물류담당자가 기업의 관심을 어떻게 물류로 돌리느냐를 높고 고민해 해 온 것도 그 때문이다. 그러나 최근 들어 상황이 돌변하고 있다. 이제는 「플러스 물류」를 운운할 사태가 아니다. 물류를 방치하면 그것이 직접적으로 「매출」이나 「이익」에 마이너스로 작용한다는 상황이 발생한 것이다. 물류에 임하는 자세를 기업이 「선택」할 여지가 전혀 없다. 높아지는 고객의 물류니즈 시장이 불투명해지면서 확대되는 생산과 판매의 갭, 심각해지는 물류작업자나 운전기사 등의 「인력부족」, 「글로벌 공급망의 불확실성」 등 수많은 요인이 물류시스템의 균열을 초래하고 있다. 물류시스템이나 작업방식이 지금까지의 연장선상에서 존재하는 한 균열은 계속 커진다. 이 사실은 그것이 직접적으로 「매출」이나 「이익」의 감소로 연결됨을 의미한다. 그야말로 「플러스 물류」로부터 「마이너스 물류」로의 변화가 현재 일어나고 있다. 이 변화를 경시하면 물류가 기업성장에 커다란 Bottle Neck으로 작용한다는 것을 피할 수 없다. ■ 물류가 취약하면 매출 실현이 어렵다 만일 물류와 관련된 고객니즈를 충족시킬 수 없는 사태가 발생한다면 어떻게 될까? 말할 나위 없이 「매출」을 확보할 수 없게 된다. 기업으로서는 그야말로 「심각한 문제」가 된다. 그런데 이런 사태가 확실하게 발생하려 하고 있다. 매출은 기업의 모든 활동이 집약된 성과다. 제조업체라면 제품을 개발해서 생산하고 그것을 팔기 위해 마켓팅 활동을 전개한 후 영업부가 고객을 찾아 다닌다. 그리고 마지막으로 고객의 주문에 응해 물류가 제품을 전달할 때 비로소 매출이 실현된다. 물류는 매출실현을 위한 가장 마지막 단계의 역할을 담당하고 있다. 그러나 지금까지는 매출실현을 위해 빠뜨릴 수 없는 역할인데도, 이에 대한 인식이 기업 내에 그다지 많지 않았다. 왜 그랬을까? 답은 간단하다. 그것은 너무나도 당연한 일이기 때문이다. 물류담당자들에게 「물류부문의 역할이 무엇인가?」라고 질문하면 대부분 물류합리화라든지 코스트 절감이라는 대답이 돌아온다. 물류부문의 가장 큰 역할은 물류와 관련된 「고객의 니즈를 충족시키는 것」이다. 이것이 제대로 될 때 비로소 코스트 절감, 즉 「플러스 물류」에 임할 수 있는 것이다. 고객의 물류에 대한 니즈를 만족스럽게 충족시키지 못하는 상태에서 코스트 절감은 커녕 매출조차 실현시킬 수 없기 때문이다. 생산부문이 좋은 제품을 만들어도, 영업부문이 아무리 열심히 판매하려 노력해도, 그 제품을 고객에게 온전히(빠르고, 값싸고, 정확히, 안전하게) 전달해 주지 못하면, 매출이 실현되지 않는다는 당연한 사태가 발생하고 있다. 「팔아도 매출이 안된다」는 위험성이 확대되고 있는 것이다. ■ 고객의 니즈 충족이 어렵다 고객의 물류에 대한 니즈는 단납기화, 다빈도, 소량화, 빠른 배송 등으로 고도화되어 가고 있으며, 물류에 대한 니즈가 과거에 비해 「더 짧은 시간 내에 더 많은 일」을 요구하고 있다. 지금까지는 가령 36시간이면 충분했던 납기가 24시간 또는 3~4시간 등으로 단축되거나, 10개들이 한상자를 그대로 주면 되던 것이 상자 속에서 3개만 꺼내주어야 하는 형태로 바뀌고 있다. 당연히 물류의 작업량은 그 이전에 비해 현저하게 증가한다. 그러나 납기로써 주어지는 시간은 더 짧아지고 있는 것이다. 즉, 물류부문은 더 짧은 시간 내에 더 많은 작업을 해야만 한다는 난제를 해결해야 하는 것이다. 이것은 굉장한 과제다. 만일 지금까지와 동일한 방법으로 이 과제를 간단하게 해결할 수 있는 기업이 있다면, 그 기업은 그 이전까지의 작업이 거의 완벽할 정도로 낭비가 없었다는 결론에 도달한다. 일반적으로는 상당히 무리한 대응을 해왔을 것이다. 문제는 이러한 무리가 과연 언제까지 가능하냐는 것이다. 아마도 적지 않은 기업이 「외줄타기」상황일 것이다. 그리고 현실적으로 고객의 니즈를 충족시키지 못하는 기업이 나타나기 시작하고 있다. 고객에게 제품을 전해주기 위한 조건이 까다로워지는 가운데, 종래에는 당연했던 것이 당연하지 않게 되어 가고 있는 것이다.  ■ 마이너스(-) 물류의 공포 이윤원으로써 물류의 공헌도를 나타내기 위해 아래표와 같은 숫자가 종종 사용되었다. 이는 「물류코스트 절감에 따른 이익의 증가액을 매출의 증가로 커버하려면 어느 정도의 매출증가가 필요한가?」라는 관점에서 물류가 공헌하는 크기를 나타낸 것이다. 이 표의 P/L(1)이 기본수치이고 매출액 대비 물류코스트 비율을 5%로, 매출액 대비 영업이익율을 3%로 가정하고 있다. 이 표의 P/L(2)와 P/L(3)에서 볼 수 있는 바와 같이 물류코스트를 10% 감소시킨다는 것은 매출을 17% 증가시키는 것과 동일한 효과를 낸다는 사실을 알 수 있다. 이는 굉장한 효과다.  매출액 대비 겨우 5%밖에 되지 않는 물류코스트의 절감이 경영에 공헌하는 크기를 매출액과의 대비로 어필한 것이다. 이윤원으로써의 물류의 효율성을 단적으로 나타낸 것임이 틀림없다. 그런데 현재 문제가 되고 있는 것은 그 반대의 이야기이다. 물류코스트의 상승에 따른 공포다. 표의 숫자를 그대로 사용하면 「물류코스트가 10% 상승하면 매출의 17%에 해당되는 이익을 잠식해 버린다」는 말이 된다. 20% 가까운 매출이 사라지는 것이다. 표의 P/L(2)인 회사가 P/L(1) 상태로 바뀐다고 보아도 무방하다. 어느 경우에도 「이윤원」으로서의 물류를 반대로 코스트가 상승할 경우 매출의 일부가 「없었던 것」으로 되어 버린다. 이것이 「마이너스 물류」의 공포다. 물류는 기업내 Infrastucture이다 ■ 물류가 기업시스템을 지탱한다. 현재도 물류는 생산, 구매 또는 판매의 「뒷처리 활동」이라는 인식이 강하다. 생산했으니까 또는 구매했으니까 그것을 「보관」하고 판매했으니까, 그것을 고객에게 「배송」한다는 것이다. 그러한 「뒷처리 활동」이라는 물류에 대한 인식이야말로 물류의 고유역할을 손상시키는 근원이라고 할 수 있다.  물류는 「시스템」이다. 그 범위를 어디까지로 잡을 것인가는 기업에 따라 차이가 있으나, 가령 제조업체라면 제품이 생산라인을 떠난 시점으로부터 고객까지를 연결하는 일관된 시스템인 것이다. 고객까지 연결하는 벨트컨베이어라고 생각하면 된다. 도중에 여러 가지 조정이 가해지면서 고객에게 순조롭게 흘러가는 시스템, 이것이 물류시스템이다. 이 시스템을 콘트롤하는 곳이 물류부문이다. 즉, 생산이나 구매부문 또는 판매부문은 각각 맡은 바 업무에만 전념하면 되지 물류에 관여할 필요는 전혀 없는 것이다. 생산된 제품과 구매한 상품은 물류시스템에 올려 놓기만 하면 된다. 지점이나 영업소는 판매정보를 물류시스템에 전달하기만 하면 된다. 또는 수주기능을 물류시스템에 집어넣어도 된다. 그런 의미에서 물류시스템은 기업 내의 「Infrastructure」라고 말할 수 있다. 도로망, 철도망, 통신망 등과 같은 사회, 경제활동의 유지와 발전을 지탱하는 「기반」과 동일한 역할을 보유하고 있는 것이다. 생산이나 구매, 판매라는 활동을 지탱하는 기업내의 기반이 바로 물류시스템이다. Infrastructure로써의 물류가 제대로 정비되었을 때 비로소 생산, 판매라는 활동의 결과가 「매출」로 이어진다. 전술한 「마이너스 물류」는 이 Infrastructure에 균열이 발생하기 시작했음을 나타내는 경고라고 할 수 있다. ■ JIT(Just in Time)의 위기 물류시스템의 Infra 관점에서 알기 쉬운 예는 도요타 자동차의 간판방식으로 대표되는 Just In Time 시스템이 있다. 이 시스템은 가능한 한 원자재, 부품, 또는 제품 등의 제고를 갖지 않고 생산, 판매하는 것을 목적으로 하고 있다. 즉, 생산의 시스템임과 동시에 판매시스템인 것이다. 제조업체나 소매업으로서의 기업시스템 그 자체라고도 할 수 있다. 이 시스템은 두개의 「기반」에 의해 지탱되고 있다. 정보시스템과 물류시스템이다. Just In Time으로 무엇을 조달할 것인지 파악하여 그것을 신속하게 구매선에 전달하는 정보시스템과, 그런 부품과 제품을 Just In Time으로 조달 가능한 물류시스템이다. 기업에 있어서 가장 중요한 「생산라인」이나 「진열대」는 이 두시스템이 유지하고 있는 것이다. 여기에서 가령 부품이나 상품을 조달하는 물류시스템이 붕괴되면 어떻게 될까? 당연히 생산라인이나 진열대에 대혼란이 발생한다. 기업시스템 자체가 붕괴된다. 최근 들어 공급망이 더욱 복잡해지고 코로나10 등의 자연재해, 국지적 분쟁 등이 자주 발생하는 상황에서 기업들은 ‘적시생산’을 손볼 필요가 있다. 과거 기업들은 ‘적시 생산(Just-In-Time)’에 기반을 둔 공급망 관리 시스템을 운영했으나, 돌발적인 상황/사태가 자주 발생하는 지금 같은 때 만약의 사태에 대비하는 것에 초점을 맞춘 ‘Just-In-Case’ 방식으로 전환하는 추세이다 물류는 기업의 성장을 지탱하는 Infrastructure라는 관점이 지금이야 말로 필요한 것이다. 그런 의미에서 향후에는 물류의 기업간 격차가 관심의 대상이 된다. 이 격차는 과거와 같은 「물류코스트의 격차」가 아니다. 문자 그대로 「기업성장력의 격차」가 될 것이다. 물류로 기업을 혁신한다 ■ 재고를 보면 기업을 알 수 있다 지금까지는 기업이 재고를 보유하는 것이 당연하다고 생각해 왔다. 그러나 「왜 재고를 보유하느냐?」고 질문하면 시원한 대답이 없다. 고객의 물류니즈에 대응하기 위해 필요하다는 의견도 있지만 그러기에는 재고량이 너무 많다.  재고에는 「왜」라는 목적이 없다는 것이다. 모든 재고는 「결과로서」발생하고 있는 것이다. 생산, 구매, 판매라는 활동의 결과 발생한다고 보는 것이 타당하다. 창고내부에 들어가서 파렛트마다 또는 선반마다 놓여있는 재고에 대해 「그것이 왜 지금 여기에 있는가?」라는 질문을 해 보면 잘 알 수 있다. 재고의 발생원인은 기업에 따라 여러 형태가 있을 수 있겠지만, 어느 경우에도 대부분의 재고는 기업내 제반활동 중 「모종의 사정」 때문에 그곳에 있다는 것이다. 고객의 물류니즈에 대응하기 위한 재고는 이들 중의 일부에 지나지 않는다. 즉, 재고는 기업의 「생산방식」, 「구매방식」 및 「판매방식」 때문에 발생한다고 해도 무방할 것이다. 재고가 쌓이게 되는 생산방식, 구매방식 또는 판매방식을 취하고 있다는 것이다. 「결과로서 발생한 재고」를 정당화하려 하면 잘못된 대응을 취하게 된다. 재고는 그 기업의 「시스템」이 만들어 낸다고 보는 것이 타당하다. ■ 아무도 재고에 대한 책임을 지지 않는다 재고에 있어 더욱 큰 문제는 아무도 재고에 대한 책임을 지고 있지 않다는 점이다. 생산부문은 계속 만들어 내고 구매부문은 계속 구매하고, 판매부문은 계속 팔기만 하고 있는 것이다. 「그 이외의 일은 모른다」는 경향이 있다는 것은 부정할 수 없다. 이렇게 되면 각 부문은 자신의 사정에 맞는 행동만을 취하게 된다. 생산부문이나 구매부문은 「저코스트」만을 목표로 활동한다. 그 결과 대량으로 만들고 구매하게 된다. 판매부문은 팔기 쉬운 것과 잘 팔리는 제품의 판매에만 주력하게 된다. 그 결과 결품과 불량재고가 발생한다. 즉, 재고를 「장벽」으로 삼아 각 부문이 불가침 조약을 맺은 독자적인 세계를 만들게 된다. 이것이 지금까지의 기업시스템의 전형적인 구도였다. 물론 지금까지는 그렇게 해도 무방했다. 생산된 제품의 대부분이 판매되었기 때문이다. 시장에서 무엇이 팔리고 있는지 잘 모르더라도 저코스트를 생산하기만 하면 되었다. 판매부문으로서도 생산상황이야 어떻든 팔리는 제품을 재고로 보유해 왔다. 「재고가 모든 잘못을 숨기고 있는」것이다. 잘못이라 하지 않더라도 재고는 「생산방식, 구매방식, 판매방식이라는 기업시스템과 시장동향과의 갭」이라고 보는 것이 타당하다.. 변화하는 시장과 변화하지 않는 기업시스템과의 「격차」가 재고라 해도 과언이 아니다. 그러나 이제는 그런 상황이 아니다. 시장의 동향에 따라 생산이나 구매를 하지 않으면 「재고는 많지만 팔리는 것이 없게」되어 버린다. 재고를 장벽으로 삼은 폐해가 현저하게 나타나고 있다. 지금이야말로 재고에 메스를 가할 때인 것이다. 「시장이 보이는 물류시스템」의 구축 필요 ■ 시장(고객)이 보이는 시스템을 구축한다 가능한한 재고를 보유하지 않으면서 시장의 변화에 즉시대응할 수 있는 체제를 구축할 때 중요한 것은 「시장의 동향을 볼 수 있다」는 사항이다. 시장동향에 대한 정보가 필요하게 된다. 현재 무엇이 팔리고 있으며, 어떤 것의 움직임이 둔한지 모르면 생산측이나 구매측이 모두 대응하기 어렵다. 그런데 이 시장동향 즉 판매동향을 가장 민첩하게 반영하는 것이 재고다. 흔히 “시장의 동향에 맞춰서 생산해 달라고 해 봐야 시장동향 자체를 모르니까 무리다”라는 말을 많이 하는데, 이는 완전히 본말이 전도된 것이다. 「시장이 보이지 않는 것」이 아니라 자기 스스로가 「시장을 볼 수 없도록 만들고 있는 것」이다. 재고를 신호로 사용하기는 커녕, 재고가 장벽이 되어 시장이 보이지 않게 되어 버린 것이다. 그렇다면 현실적으로 재고가 분산되어 일원적인 관리가 되지 않는 가운데 「시장을 볼 수 있도록」하고 그것을 생산이나 구매와 연결하려면 어떻게 하면 되는가? 여기에서 「물류시스템」이 등장하게 된다. ■ 물류는 기업변혁의 선두주자 지금 기업에 있어서 필요한 것은 시장동향과 기업동향간의 갭을 축소하는 일이다. 즉, 판매손실이나 불필요한 생산, 구매를 없앰으로써 기업활동의 효율을 최대한 높이 것이다. 그러기 위해서는 시장과 생산, 구매부문을 하나의 시스템으로 연결하는 것이 바람직하다. 이 시스템에 의해 시장의 동향이 항상 「보이게」되며, 그에 따른 제품 제공이 가능한 길이 열리게 된다. 즉, 시장이 보이는 시스템의 구축이 기업변혁의 제1보인 것이다. 이 시스템이야말로 「물류시스템」이다. 앞서 언급한 바와 같이 각 공장 및 구매선과 각 고객을 연결하는 네트워크가 물류시스템이기 때문이다. 물류 이외에 그 역할을 해낼 수 있는 시스템은 없다. 「물류가 기업을 혁신한다」고 하는 것은 바로 이 때문이다. 물론 물류시스템을 통해 시장을 보기 위해서는 보이는 형태의 시스템을 구축해야 한다. 그러기 위해서는 고객으로부터 공장, 구매선에까지 이르는 일관된 사상을 바탕으로 시스템을 구축하는 일이 불가결하다.  박찬석은 미래물류컨설팅의 대표로 재직 중이며, 물류/SCM 분야 컨설팅과 한국생산성본부, 한국통합물류협회 및 기업체 대상의 물류/SCM전문 강사로 출강 중에 있다. 이 밖에 삼성경제연구소 사이버 포럼인 ‘SCM 연구회’의 대표 시샵을 맡고 있으며, 네이버 블로그 “박찬석의 물류/SCM 바로보기(http://blog.naver.com/neologis)”를 운영하고 있다. 前. 물류단지 실수요 검증위원(국토교통부) 現. 서울특별시, 인천광역시, 충청남도 물류단지 실수요 검증위원 現. 종합물류기업 인증 평가위원(교통연구원) 現. 교통영향평가 심의위원(행정중심복합도시건설청) 現. 유통/물류 실무위원(대한상공회의소) 現. 스마트 물류위원회 자문위원(통합물류협회) 現. 한국 SCM학회, 산업계 부회장 現. 한국녹색물류학회 이사 現. 한국생산성본부, 물류혁신 전문위원 주요 컨설팅 분야는 물류센터 및 물류단지 개발(물류단지 실수요 검 증), 물류Cost, 물류/SCM 전략, 물류센터 기본 설계 및 운영 최적화, 물 류보안과 제3자 물류 및 국제물류 분야이다 * E-Mail: mincho79@emapl.com H.p: 010-4533-8307 <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
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