| 천동암 / 제3자 수입물류서비스 이용에 관한 연구(4) | |||
 
|
|||
| admin | |||
|
|||
|
제3자 수입물류서비스 이용에 관한 연구(4) 물류정보기술을 통한 공급연쇄관리를 하라 4. 아웃소싱 장애요인 화주기업이 수입물류 아웃소싱을 통하여 경쟁력 우위를 획득할 수 있는 것으로 파악되었다. 물류 아웃소싱이 항상 화주기업에게 유리한 경쟁력 우위를 제공하는 수단이 되는 것은 아니다. 화주기업이 수입물류 아웃소싱을 실행하는데 장애요인이 무엇인지에 대해서 조사하였다. 아웃소싱하는 것이 고객 기업에게 항상 장점만을 제공하는 것은 아니다. 아웃소싱하는데 장애요인은 무엇인지 알아보았다. (1) 통제력 상실 고객기업은 통제력 상실을 아웃소싱하는데 장애요인으로 나타났다. 3자 물류의 특성상 물류의 기능적이고 개별적인 아웃소싱을 하는 것이 아니라 일괄적이고 총괄적인 물류서비스 뿐만 아니라 물류전략 실행 등 고객기업의 전략경영에서 물류 분야는 매우 깊숙히 관여하게 된다. 또한, 물류업체가 제공하는 물류정보시스템으로 고객기업이 사용하게 될 때 정보시스템에 근거한 공급연쇄관리(Supply Chain Management)로 파트너쉽이 구축하게 된다. 이 경우, 상호간에 실시한 정보를 공유함으로써 업무 생산성, 효율성은 증대된다. 그러나, 이러한 물류전반적인 기능, 물류전략실행, 물류정보시스템을 3자물류업체가 수행하게 될 때에는 고객 기업은 물류업체에게 많은 것을 의존하게 된다. 거래 관계가 지속되면 지속되는 만큼 이러한 의존도는 점점 높아지게 되고, 물류 요율 협상에서도 이러한 의존도로 인하여 고객 기업은 두려움을 갖게 된다. 이러한 것이 바로 통제력 상실로 이어지게 된다. 고객기업이 통제력 상실을 예방하기 위해서는 물류업체가 제공하는 모든 물류업무 과정이 포함된 업무 매뉴얼을 작성해서, 이것을 고객 기업이 필요시 그 매뉴얼대로 시행되는지 체크해야 한다. 고객기업 나름대로 파악해서 중요한 부분이라고 생각되는 분야에서는 직접 챙겨야만 한다. 물류업체와 거래 관계가 지속되면 고객기업이나 물류업체간 업무 초기에 있었던 긴장관계가 이완되기 때문에 분기별 혹은 기간을 접하여서 현 업무에 대한 효율성 제고 방안에 대한 물류보고서를 작성하여야 한다. 월별로 물류지표와 물류 생산성 목표를 정하고 물류업체와 공동으로 목표 성취에 대한 평가가 이루어져야 한다. 물류정보시스템에 대해서는 고객기업 시스템을 사용할 것인지 물류업체시스템을 사용할 것인지 그 결정에 대해서는 신중한 의사 결정을 하여야만 한다. 그 이유는 정보시스템은 서로 네트워크 환경으로 구축되면 장기적인 파트너 관계로 발전하기 때문에 만약 고객기업이 새로운 물류업체를 선정할 경우, 기존에 사용하던 물류정보 시스템 환경에 익숙해져서 많은 이전 비용(Shifting Cost)이 발생하기 때문이다. K사, W사의 경우보다 C사가 통제력 상실에 두려움을 갖고 있다. C사는 100% 투자한 외국 유통기업이고 국내에서 매장, 운영 판매를 제외한 모든 업무를 철저하게 아웃소싱하는 회사이기 때문에 통제력 상실이 수입물류를 아웃소싱하는데 최대 장애요인으로 생각하고 있다. (2) 비용 검증 비용이 제대로 지불되는지 검증 부분에서는 \<표 Ⅳ-7\>에서 살펴본 바와 같이 고객기업도 비슷한 답변을 하고 있다. 청구비용에 관하여 물류업체는 고객기업에게 비용 투명성을 제시할 필요가 있다. 필요할 경우, 청구비용에 관하여 물류원가를 제시함으로써 고객기업이 청구 비용에 대한 검증을 하도록 한다. (3) 회사 내 경영진/노동조합의 반발 회사내 경영진/노동조합의 반발이 있다. K사나 C사는 아웃소싱하는데 회사내 경영진 노동조합은 장애요인으로 작용하나 W사의 경우 다소 장애요인으로 작용하고 있는 것으로 조사되었다. W사는 S백화점이 프랜차이징 형태로 영업을 하기 때문에 회사문화나 정책이 국내 기업의 수준에서 평가하기 때문에 K사나 C사와 비교해서 그 차이점이 있다고 할 수 있다. S사는 자체 물류창고와 물류시스템을 갖고 있기 때문에 회사내 경영진은 물류서비스에 관하여 신세계 자체 물류서비스를 하도록 권고하고 있다. (4) 아웃소싱 물류를 시행할 만큼 충분한 물량부족 아웃소싱 물류를 시행할 만큼 충분한 물량이 없다. K사나 C사의 경우 아웃소싱 물류를 실시할 만큼의 충분한 물동량을 가지고 있기 때문에 수입물류가 아웃소싱 장애요인이 아닌 것으로 조사되었다. 대형 할인점의 경우 4천평∼5천평 규모의 여러 매장을 운영하기 때문에 충분한 물동량을 확보하고 있다. 한편 W사 매장은 보통 80∼2백평으로 규모가 소형이기 때문에 다 점포화가 되지 않은 이상 충분한 물동량이 확보되지 않는다. (5) 아웃소싱 물류의 가치를 인정할 수 없음 외국의 선도 유통기업인 K사와 C사는 아웃소싱 물류 가치를 매우 높게 평가하고 있다. K사나 C사는 물류아웃소싱, 3자물류에 대한 가치인정은 이미 검증된 것으로 보기 때문에 전혀 장애요인으로 파악하지 않았다. 그러나 W사는 국내기업이 운영하는 프랜차이징 사업이기 때문에 물류 아웃소싱에 대해서는 다소 보수적인 견해를 갖고 있다고 할 수 있다. 5. 아웃소싱업체 선정기준 아웃소싱 공급자를 선정하기 위한 기준에는 유형적 기준과 무형적 기준이 있다. 여기에서 유형적 기준은 ‘재무의 건전성/안전성, 수입물류 관련 정보시스템, 자가 수/배송 차량, 보세창고나 일반 창고’가 그 기준으로 볼 수 있고, 무형적 기준은 ‘유사업종에 대한 풍부한 경험, 수입통관 관련하여 컨설팅, 관련 관청 유대관계, 저렴한 물류비용, 일괄 수입물류 서비스’가 그 기준으로 볼 수 있다. 단순히 기능적인 아웃소싱 물류업체는 반드시 자산을 소유해야 하는 특성을 갖고 있다. 예를 들면, 보관 기능을 아웃소싱 받고자 하는 창고업자는 창고를 자산으로 소유해야 보관 아웃소싱을 할 수 있다. 그러나 3자물류업체는 단순히 기능적인 아웃소싱만 하지 않고 통합물류(보관, 운송, 물류센터 운영, 물류전략 제안 등)를 총체적으로 수행해야 되기 때문에 반드시 필요한 자산을 소유해야만 하는 것은 아니다. (1) 유사업종에 대한 풍부한 경험 ‘유사업종에 대한 풍부한 경험’이 3개의 고객기업에게 매우 중요한 선정 기준으로 나타났다. 유통기업이 수입하는 제품은 대부분 완제품 형태의 소비재 제품이다. 수입한 후 바로 매장에 진열해서 판매하는 제품이다. 이 제품의 특성은 소량 다품종 형태이기 때문에 그 종류가 다양해서 관련 법령 등이 다르게 적용되는 경우가 많다. 예를 들면, 컨테이너에 옥수수 캔, 과자, 골프채, 세제, 주방용품 등이 혼재되어 있으면, 우선 식품인 옥수수 캔, 과자는 식품위생법에 근거하여 식품의약품청에 검역 의뢰를 해야 하고 골프채는 공산품 품질경영촉진법에 근거하여 원산지 표시 검사를 해야 하고, 세제는 유해성분이 없는지 유독물 관리협회의 추천을 받아야 하고, 주방용품은 식품위생법과 공산품질경영촉진법에 의하여 관련 기관에 실험실 테스트를 거쳐서 인체에 해로운 환경 호르몬 등이 있는지 검사를 하여야 한다. 이러한 이유 때문에, 고객 기업은 유사 업종에 대한 풍부한 경험이 수입물류 아웃소싱업체를 선정할 때 중요한 요소로 파악하고 있다. (2) 재무의 건전성/안전성 ‘재무의 건전성/안전성’은 아웃소싱 업체 선정 기준뿐만 아니라 일반적인 상거래에서도 매우 중요한 요소로 평가하고 있다. 물류업체 선정시 일반적으로 재무제표 제출을 의무화하고 있다. (3) 수입 통관 관련 컨설팅 ‘수입 통관 관련 컨설팅’은 고객기업이 제품을 수입하기 위해서 여러 가지 요소들을 파악해야 한다. 이 컨설팅은 사전에 수입하기 전에 관세 및 내국세 산출, 예상 물류비 산정, 한글표시사항, 관련 인·허가 관련하여 사전 정보 제공, 필요시 국내 마켓 시장 동향 등도 포함한다. 예를 들면 화장품 중 케어로션을 수입한다고 하면, 관세 8%, 부가세(내국세 일종) 10%, 예상 물류비(국제운송료, 보관료, 상하차 작업비, 항만 비용 등), 한글 표시사항 제공, 관련 인·허가 관청 (화장품 공업협회, 보건환경연구원, 식품 의약품청)에서 관련 인.허가 대행 업무를 해주는 것을 포함한다. 고객기업이 원할 경우 대략적인 화장품 시장 상황도 분석해 준다. (4) 관련 관청 유대 관계 ‘관련 관청 유대 관계’는 고객기업은 소량 다품종 제품을 공급받기 위해서는 관련 관청을 모두 다 방문해서 상품과 관련된 상담도 해야 한다. 세관에서 상품통관시 세관장이 확인해야 하는 사항이 있는데, 이것은 H.S편람집에서 추천, 승인, 허가 등 그 상품과 관련된 기관에서 발행한 인증서를 세관장에게 제출해야 한다. 예를 들면, 식품을 수입할 때에는 식품 의약품청, 작동 완구 등 사전검사품목 수입 시는 생활용품 조합, 밧데리, 압력밥솥 등은 화학시험연구소, 전기용품 수입을 할 때에는 공업진흥청에서 그 인증서를 발행해 준다. 고객기업 입장에서는 이러한 기능들을 신속, 정확하게 서비스를 해주기 위해서는 아웃소싱 업체와 관련 관청과의 유대관계도 중요하다고 볼 수 있다. (5) 수입물류 관련 정보시스템 보유 여부 ‘수입물류 관련 정보시스템 보유 여부’는 고객기업이 아웃소싱 업체 선정시 정보 시스템이 향후 물류업체가 반드시 갖추어야 할 요소로 파악되고 있다. 물류정보시스템이 여기에서 의미하는 다른 물류센터운영시스템, 운송정보시스템을 말한다. 물류센터운영시스템은 상품의 입고, 출고 정보, 재고 관리, EDI 수발주, 창고내 상품 로케이션 관리, 피킹, 어소트 등의 물적 정보를 전산화된 시스템으로 고객 기업에게 제공하는 것을 말한다. 운송정보시스템은 제품운송 차량의 위치, 공차 정보 등 수·배송에 관한 물류정보시스템을 말한다. 공급 연쇄 관리상에서 수입물류 물류센터는 하나의 물류정보 제공자로서 역할을 고객 기업이 기대하기 때문에 21세기 전자상거래 활성화와 더불어 그 중요성이 크다고 할 수 있다. 이러한 이유 때문에 수입물류 관련 정보시스템 보유 여부가 업체 선정시 중요한 기준이 되는 것은 당연한 결과라고 볼 수 있다. (6) 자가수송 차량 보유 여부와 창고 보유 여부 자가수송 차량 보유 여부와 창고 보유 여부는 업체 선정시 필수적인 요소가 아님을 알 수 있다. 3자물류업체는 자산 소유를 반드시 해야 하는 경우가 아니기 때문이다. 수송과 창고 보관은 전통적으로 기능적인 물류 서비스를 제공하는 영역이다. 이에 대한 중요성이 높지 않은 것은 고객기업의 요구는 단순한 기능적인 물류 서비스를 탈피하여 보다 향상된 전략적인 물류 서비스를 요구하고 있다는 것을 암시하고 있다. (7) 저렴한 물류 비용 저렴한 물류 비용에 대한 고객 기업의 기대치는 항상 동일하다고 할 수 있다. 물류업체는 비용에 대한 투명성, 물류원가, 동종업계의 요율 비교 정보를 고객기업에게 제공함으로써 물류 비용에 대한 신뢰감을 조성할 필요가 있다. (8) 일괄 수입물류 서비스의 가능여부 일괄 수입물류 서비스의 가능여부는 고객기업이 선택한 물류업체가 수입물류에 관하여 일괄적인 One Stop Shopping 서비스가 가능한가에 달려 있다. 여기에서 그 범위는 국제운송, 수입대행, 통관, 인.허가 대행, 배송, 일반 물류센터 기능등을 말한다. 제 2 절 고객별 물류아웃소싱 전략 앞장에서는 고객별 아웃소싱요인을 분석함에 있어서 현재 아웃소싱을 하는 분야, 향후 아웃소싱 계획분야, 아웃소싱을 하는 이유, 아웃소싱을 하는데 장애요인, 아웃소싱 선정기준에 대해서 F기업의 고객기업 3개업체를 심층적인 인터뷰, 설문지를 이용하여 각 고객기업별로 유사성, 특이성, 차이점을 분석해 보았다. 1. K사 (1) 무재고 데포 운영 전략 이 기업은 A/S 400이라는 정보시스템을 사용하고 있다. 초기에 국내 영업을 시작할 때부터 전산정보시스템은 선도기업인 미국 측에서 제공하고 국내에서 필요한 부문을 커스터 마이징하였다. 매장내 매출은 미국측 파트너에게는 중요한 요소였다. 그 이유는 매장내 총매출의 일부분을 로열티로 지급 받는 것으로 계약이 성립되었기 때문이다. 이러한 선도적인 전산시스템 때문에 재고에 대한 투명성을 진출 초기부터 확립 하였다. 여기에서의 재고의 통제란, 미국내 물류센터내에서 발주한 수량이 선적 대기 중인 상태, 해상이나 항공 운송 중인 재고, 국내 보세창고 내에 있는 재고, 통관 후 매장 운송중에 있는 재고, 매장내 판매 진열장에 있는 재고를 전산정보시스템으로 투명하게 연결해서 볼 수 있는 시스템이 구축되었기 때문에 이러한 정보를 가공해서 필요시 의사결정을 할 수 있었다. 따라서, 상품이 통관 후 창고에 보관하는 기간은 15일을 넘지 않아서 회전율이 상당히 높았다. 피킹 자체도 파렛트 피킹이기 때문에 작업도 용이하였다. 상품 회전율이 높고, 창고 면적은 상품이 입고된 물량에 비해서 점유율이 높지 않았기 때문에 고정가격으로 창고를 임대하지 않았다. 수입상품도 1개 컨테이너내에 여러 상품을 혼재하여 선적함으로써 단일 상품의 재고를 최소화 하고자 한다. 이러한 결과로 상품 회전률이 높아져 창고 점유 공간을 최소화하게 되기 때문에 이 기업은 창고운영의 최대 목표를 무재고 데포개념으로 가고자 하는 아웃소싱 전략을 갖고 있다고 할 수 있다. (2) 물류원가 투명성 확보 전략 전통적인 아웃소싱에서는 자사의 물류를 아웃소싱을 하는 업체는 아웃소싱하는 이유가 비용절감이 아웃소싱 하는 주요한 동기가 되었다. 그러나, 이 기업은 국내 최초 가격 파괴점인 창고형 할인점 신업태를 창출하면서 수입물류 아웃소싱 동기는 비용절감이기 보다는 수입상품이 신속하게 통관되어서 매장에 적기에 상품이 공급하는 것을 최고의 목표로 삼았다. 더구나, 소량 다품종 형태의 소비재상품이 일시에 수입되는 경우는 국내 최초였기 때문에 소비재 수입상품을 억제하는 사회분위기도 있어서 원활한 수입물류서비스를 하는데 장애가 되었다. 수입물류 부분이 안정화 되면서 이 기업은 수입물류서비스에 대한 철저한 검증을 하면서 수입물류서비스 원가에 대하여 아웃소싱업체에게 자세한 내역, 투명성, 타사 물류업체 가격을 요구 하게 되었다. 이러한 배경 때문에 이 기업의 수입물류 아웃소싱을 4가지 시기별로 형태로 나누어 볼 수 있는데, 1시기인 일괄 아웃소싱 형태, 2시기인 부문별 기능적 아웃소싱 형태, 3시기인 화주기업의 직접 운영 형태, 4시기인 핵심기능 직접운영 그 외 기능 아웃소싱 형태로 나누어 볼 수 있다. 1시기인 사업초기에는 일괄 아웃소싱 형태로 수입물류에 관하여 일괄 아웃소싱을 실시하였다. 일괄 아웃소싱이란 수입 기능을 포함한 물류적인 측면도 모두 다 포함한 아웃소싱이었다. 1994년 사업 초기에는 도소매 제3자 수입물류업체가 생성되기 이전 시기였기 때문에 코스트코 입장에서는 일괄 아웃소싱을 한 업체에 위탁하는 것에 대한 검증도 이루어지지 않았다. 따라서 서비스 제공업체에 대한 제3자수입물류서비스에 대한 검증도 이루어지지 않았고 또한 서비스 제공업체도 전문적인 노하우가 부족하였는데 이것은 양 업체간 불신을 초래하게 되었다. 그래서 이 기업은 자체 인력을 교육시키고 전문운영팀을 만들어서 직접 수입물류 전반을 운영하게 되었다. 자체적으로 운영을 하면서 가장 주안점을 둔 분야는 지불 비용에 대한 투명성 확보였다. 과거 외부아웃소싱 업체가 청구했던 비용과 자체적 운영 비용에 대한 비교,분석을 하게 되었다. 비용 지불에 대한 분석 결과 수입물류에서 발생되는 비용에 대한 물류 원가를 알게 되었고 제3자수입물류업체에 아웃소싱을 할 때에도 관련 비용에 대한 통제를 자체 운영 경험에서 발생된 비용으로 외부 용역업체에게 통제를 하게 되었다. 시기별 아웃소싱를 구분 짓는 요인은 이 기업이 끊임없는 물류 투명성 확보를 위해 4가지 형태의 수입물류 아웃소싱을 추구하고 있다는 것을 알 수 있다. 이러한 근거로 판단해 보면 이 기업은 물류비용의 투명성을 확보하고 물류원가를 파악하고자 하는 수입물류 아웃소싱 전략을 가지고 있다고 할 수 있다. (3) 연계, 왕복배송 운영전략 일반적으로 물류관리 하면 배송 그 자체로 생각하거나, 물류비용의 구성 면에서 가장 높은 비중을 차지하고 있는 부문이 배송부문이라는 점을 고려한다면 물류 활동에서 배송이 차지하는 비중은 매우 크다. 이 기업은 1999년 5월 현재 수도권에 1개 매장인 서울 양평점, 2개 지방점인 대구점, 대전점이 있다. 이 기업이 취급하는 상품은 단순화, 표준화되어 있어서 차량 적재 단위를 계상할 때 매우 쉽게 배송차량 종류를 예측할 수가 있다. 더구나 자사물류를 통해서 차량 적재의 최적화 정보시스템을 구축하고 있어서 개별 상품 운송시 물류센터와 매장 간 1:1 배송이 아니라 1:3의 연계 배송전략을 추구하고 있다. 현재, 대구점, 대전점 물량을 서울 양평점에서 리시빙하여 대구, 대전으로 배송한다. 경남 양산에 있는 수입물류센터에서 수입물품을 상차한 후 다시 서울 양평점으로 배송한다. 차량은 대형 차량을 사용하고, 같은 차량이 연계, 왕복운행 함으로써 차량적재를 최적화하는 물류 아웃소싱 전략을 사용한다고 할 수 있다. 2. C사 (1) 비 핵심사업 최대 아웃소싱 전략 Prahalad Hamel은 핵심역량이 고객에게 가치를 높이거나 그 가치가 전달되는 과정을 더 효율적으로 할 수 있는 특정한 방법의 능력을 나타내며, 기업이 새로운 사업을 수행하는데 중요하다고 보았다. 핵심역량은 단순히 어느 기업이 잘하는 활동을 의미하는 것이 아니라 경쟁기업에 비해 그 기업이 잘 할 수 있는 상대적인 경쟁능력을 의미한다. 그렇다면 이 기업이 경쟁기업에 비하여 훨씬 잘 할 수 있는 능력 핵심역량은 무엇일까? 이 기업은 다국적 유통 기업으로서, 핵심역량은 점포 운영전략, 상품 구매 능력이다. 이 기업은 국내에 진출하기 전에 스페인, 브라질, 대만에서 철저한 아웃소싱 전략을 추구하였다. 이 기업은 해외진출 사례를 통하여 아웃소싱에 대한 원칙과 전략이 수립되었다고 볼 수 있는데, 그 첫째요인으로서는 수입물류 아웃소싱을 시기별로 구분 운영하여 그 상황에 알맞게 아웃소싱을 추구한 것으로 볼 수 있다. 제1시기는 상류와 물류 구분 운영하는 아웃소싱전략을, 제2시기는 수입물류 일괄 아웃소싱, 국내물류 별도 운영 전략을, 3시기는 수입물류와 국내물류 통합 운영, 수입기능 별도 운영 전략으로 구분하여서 운영하는 전략이다. 제1시기는 수입대행 기능과 수입물류 기능을 각각 분류하여 상류와 물류를 별도 운영하는 아웃소싱 정책을 사용하였다. 수입물류을 통합 운영함으로써 비용절감의 목표를 달성하기 위해 제2시기에서는 수입기능과 수입물류기능을 통합하여 한 전문업체에게 아웃소싱을 하고 국내물류는 별도 회사에게 아웃소싱하는 전략을 사용하였다. 제3시기는 수입물류와 국내 물류를 통합해서 운영하고, 상류적인 측면인 수입기능은 별도 운영함으로써 외부자원을 최대한 활용하게 되었다. 둘째 요인으로는 비 핵심 분야를 아웃소싱함으로써, 재정적 위험을 회피 할 수 있었다는 것이다. 창고운영을 위한 창고, 지게차, 인력 등 자본 투자를 3자물류업체에게 투자하게 함으로써 이 기업은 유연성을 확보하게 되었다. (2) 비용절감 최우선 전략 물류 아웃소싱을 하는 중요한 요인 중에 비용절감의 요소는 EDLP (Every Day Low Price)의 경영 전략을 갖고 운영하는 할인점에게는 주요한 물류아웃소싱 결정요인이라고 할 수 있다. 국내에 진출한 유통업체는 국내 할인점과 외국계 할인점 경쟁이 과열되면서 가장 싼 가격으로 소비자를 유인하는 정책, 타 업체보다 비싸면 환불해주는 정책으로 선회하고 있다. 이 기업은 아웃소싱 업체를 선택 할 때 물류서비스 질적인 요소보다도 비용적인 요소가 업체의 선택 기준이 되었다. 국내에 있는 물류업체 중에서도 물류시스템과 조직이 탁월할지라도 이 기업이 제시한 가격을 수용하지 못하면 거래하기가 어렵게 된다. 이 기업은 물류제공업체에게 매년 4회 분기별로 물류 가격 협상을 하게 되는데, 지급한 물류가격이 적정하게 산정 되었는지를 검토하고, 물류 생산성과 결부하여 물류가격을 재 조정하는 전략을 사용한다. (3) 독점적 물류아웃소싱 전략 기업은 물류업체가 제공하는 물류서비스가 공용서비스(Public Service)가 아닌 이상 상표권의 독점사용권처럼, 물류제공업체가 독점 물류서비스(Dedicated Service)하도록 계약서에 명문화하도록 요구한다. 이 기업에서의 수입물류의 특징은 수입물류업체가 수입 기능을 포함한 물류아웃소싱을 하고 있다. 수입물류업체가 외견상 해외에 있는 상품을 구매해서 이 기업에게 납품하는 형태가 되고 있다. 수입을 하게 되면 상거래를 통하여 해외 공급업자(수출자)의 라인까지 알게 되고 이를 이용하여 수입물류업체가 단순한 수입 대행기능만 하는 것이 아니라 수입물류업체가 이 해외라인을 통하여 다른 유통업체와 거래할 위험성이 있고, 상거래를 통하여 얻은 정보를 제3자에게 유출할 수 있는 위험이 존재하기 때문에 이 기업은 엄격하게 독점적, 배타적인 수입물류 아웃소싱을 요구하게 된다. 이러한 이유 때문에, 아웃소싱 업체를 선정할 때 유통업과 유사한 업태를 하는 물류 업체는 철저하게 배제한다. 이 기업과 전혀 무관한 업종을 하는 물류업체에게만 아웃소싱을 하는 전략을 가지고 있다. 3. W사 (1) 풍부한 경험 우선 전략 이 기업은 동종업계에 풍부한 경험이 있는지를 우선하는 전략을 가지고 있는데 그 이유는 첫째, 이 기업의 매장 상품구성은 전부 수입상품으로 구성되어 있다. 매장 내에서 공급되는 상품이 매장 판매의 전부를 차지하기 때문에 수입물류의 의존도는 매우 높다고 할 수 있다. 매장 내 상품이 결품되면 매장 매출과 직결되기 때문에 수입물류의 중요성은 결품이 발생하면 유사한 상품으로 대체할 수 있는 다른 기업에 비하여 매우 높다. 둘째, 이 기업의 담당자들도 대부분 백화점 내에서 마케팅만 하는 인원들로 구성되었고 또한 이러한 프랜차이즈 사업을 처음으로 진행하였기 때문에 아웃소싱을 통해서 전문적인 국제무역, 물류 등에 대한 지식을 습득하고자 하였다. 셋째, 수입물류에 파생되는 위험을 물류업체에게 전가하고자 하였다. 외국의 선도 프랜차이즈의 국내 영업형태인 신 사업영역이었다. 국내 파트너는 S백화점이었는데 백화점의 새로운 이미지 창출을 노리는 영업전략을 가지고 있었다. 더구나 회사 최고 경영진의 지대한 관심 사항이었기 때문에 동종업계의 경험이 풍부한 업체를 선택해서 신 사업 진출에서 파생되는 위험을 감소하려는 전략을 가지고 있었다. (2) 정보시스템 중시 전략 일반적으로, 물류정보시스템이란 물류센터운영시스템, 운송정보시스템을 말한다. 물류센터운영시스템은 상품의 입고, 출고 정보, 재고관리, EDI수발주, 창고내 상품로케이션 관리, 피킹, 어소트 등의 물적정보를 전산화된 시스템으로 고객기업에게 제공하는 것을 말한다. 운송정보시스템은 제품 운송 차량의 위치, 공차 정보의 수·배송에 관한 물류정보시스템을 말한다. 이 기업의 물류정보에서 가장 중시되는 분야는 실시간 재고 현황을 파악하는 것이었다. 각 매장에서 수입 물류센타에 발주를 하는데 현재 발주할 물량이 얼마 만큼의 재고를 보유하고 있는지 매장 담당자에게 제공해야 만이 발주 물량을 결정하게 된다. 미국 W사는 상품에 대한 재고의 명확성을 필요로 한다. 그 이유는 매장 내에서 이러한 물류정보 시스템적인 접근은 재고통제에 대한 필요성 뿐만 아니라 로열티 지급의 산정 기준이 되기 때문에 그 필요성이 크다고 할 수 있다. 따라서 물류업체가 물류서비스 노하우와 물류정보 시스템을 접목한 물류서비스를 고객기업에게 제공하는 것이 아웃소싱을 결정할 때 중요한 전략적 요소로 작용한다는 것을 알 수 있다. (3) 비용지불 아웃소싱 전략 W사 캐릭터 사업은 비록 미국기업의 형태를 이루고 있지만 경영은 국내 기업인 S백화점이 운영하였기 때문에 아웃소싱전략 측면에서는 국내기업의 회사 정책을 수립하고 있었다. 수입물류업체의 기업이윤은 백화점에 공급하는 업체의 기업이윤과는 차이가 있다. 수입물류업체는 최소의 이윤으로 물류서비스를 제공하고 그에 대한 비용을 지급 받는다. 일반 납품업체는 상품에 대한 적정한 기업 이윤을 보장하고 공급하게 된다. 이 기업은 회사 정책상 상품에 대한 지불을 어음 조건으로 하고 있는데, 이 지불 조건을 수입물류업체에게 적용하고 있다. 수입물류업체에게 수입대금, 세금, 기타 물류전체의 비용을 관련 업체에게 선지급하는 아웃소싱전략을 갖고 있다. 아웃소싱업체를 선정할 때 재무의 건전성, 안전성을 고려하는 것은 이러한 비용지급을 선지급할 수 있는 능력이 있는 업체인가를 파악하는 평가요소라고 할 수 있다. 제 4 장 결 론 제3자물류는 산업구조와 기업환경 및 물류 활동의 변화로 그 필요성이 제기되었는데 고부가가치 산업, 첨단 산업, 지식집약산업 등의 산업구조와 고객니즈의 다양화, 감성화, 개성화, 그리고 유통산업의 발전과 유통구조의 변화로 물류 효율화에 의한 원가절감과 서비스 향상이 기업의 경쟁력 강화의 주요한 수단이 되었다. 특히, 아시아 경제위기가 한국에도 상륙하여 IMF라는 특수 경제 상황을 만들었다. 이러한 경제 위기는 국내기업이 자사의 고유 영역이 아닌 기업내부의 업무를 외부전문업체에게 위탁하여 수행하는 아웃소싱전략을 사용하게 만들었다. 아웃소싱 중에서도 물류 아웃소싱을 통한 물류비 절감은 물동량이 많고, 물류비를 많이 지출하는 기업일수록 그 비용절감 폭이 상당히 크다. 이러한 환경하에서 국내 물류 아웃소싱시장은 지속적으로 성장할 것이라고 예견된다. 화주 기업은 단순히 기능적인 아웃소싱을 원하는 것이 아니라 화주기업을 대신하여 일괄 아웃소싱을 하는 3자물류 서비스를 선호할 것이라고 판단된다. 이러한 고객의 니즈를 충족시키기 위해서 3자 수입물류업체는 다음과 같은 전략을 가져야 한다. 첫째, 통합물류 실현을 통한 총비용 접근 방식 전략을 가져야 한다. 물류의 전통적인 기능들, 창고 보관, 운송, 통관 등 반복적인 기능을 개별적으로 아웃소싱을 수행하게 된다면 화주기업이 비용절감이라는 이유로 개별 기능을 하고 있는 물류업체에게 가격 인하를 요구하게 되면, 물류업체로서는 그 비용절감의 한계성에 봉착하게 된다. 화주기업도 단순, 반복적인 기능 위주의 아웃소싱을 하면서 화주기업은 비용 절감의 목표를 성취할 수 없다. 화주기업은 포괄적인 아웃소싱을 주면서 총 비용개념을 도입할 필요가 있다. 화주기업은 3자 물류업체의 물류원가를 파악할 필요가 있는 것이다. 그리고 물류업체는 화주기업이 지불할 수 있는 물류 예산 비용을 파악할 필요가 있다. 통상적으로 화주기업은 예상된 물동량에 알맞은 물류비용 예산을 가지고 있다. 화주와 3자물류회사는 개별 비용에 대한 비용 절감에 중점을 두지 않고 물류 총비용에 중점을 두고 물류 아웃소싱 전략을 추구한다면 비용 절감에 대한 윈-윈 전략이 될 것이다. 둘째는 물류 정보기술을 통한 공급연쇄관리 구현 전략이다. 화주기업이 아웃소싱을 쉽게 결정 할 수 없었던 주된 이유 중의 하나는 통제의 상실이라는 점이었다. 즉, 물류기능을 외부 서비스 제공자에게 위탁할 경우 물류의 통제가 쉽지 않게 되며 이러한 통제의 결핍으로 인한 잠재적인 손실은 물류서비스 제공자가 보통 기업의 고객과 직접적인 접촉을 하게 되는 경우 더욱 악화되기 때문에 물류서비스 제공자에 의해 제공되는 물류서비스의 수준은 기업의 기대수준을 충족시키지 못하는 경우가 많았다. 이러한 장애요인을 제거하고, 화주기업이 안심하고 아웃소싱을 하기 위해서는 물류 정보기술을 통한 공급 연쇄관리를 구현하여서, 화주기업이 서비스 제공자에 의하여 제공되는 물류활동을 마치 그들 자신이 수행하는 것처럼 관리할 수 있게 되는 환경을 조성해주어야 할 것이다. 마치 화주기업이 그들 자신의 물류활동을 통제하듯이 모니터링할 수 있는 상황으로 만들어 주어야 할 것이다. 창고관리에 있어서도 물류센터가 정보센터로서 역할을 가져야 한다. 이제는 더 이상 물류센터는 재고 관리 수준에 끝나서는 안되고, 공급 연쇄관리 개념에서 하나의 정보인자로써 그 기능을 수행해야 하는 것이다. 센터내에 근무하는 구성원들은 정보 마인드를 가져야 한다. 이를 위해서는 교육학습을 통한 구성원들의 업그레이드가 필요하다. 셋째, 부가가치 있는 물류 서비스 상품영역 개발 전략을 수립해야 한다. 물류업체는 기존에 제공하였던 상품영역을 확장하여 화주기업에게 제공하여야 한다. 물류기업이 화주에게 제공하는 물류서비스가 많아질수록 화주기업과의 협상 능력이 높아진다. 이것을 실현하기 위해서는 부가가치 있는 물류서비스 영역을 개발하여야 하는데, 그 접근 방법은 화주기업이 수행하는 업무를 아웃소싱을 하는 방법이 있고, 기존 다른 물류업체에서 수행하는 물류서비스를 통합운행하는 방법이 있다. 이것을 수행하기 위해서는 물류업체는 고도의 물류서비스 제안 능력을 가져야 한다. 본 논문은 한계성을 지니고 있다. 조사 대상업체가 많으면 통계학적인 방법으로 업체별 유의성을 분석할 수 있겠지만, 조사업체가 3업체이었기 때문에 단순통계 형태인 평균값만 사용하였다는 한계성을 가지고 있음을 밝힌다. 차후에 수행되어지는 연구에서는 수입물류에서만 한정되어서 할 것이 아니라, 제3자물류 대상산업이 확대되어야 함은 물론 조사대상 업체도 늘려야 할 필요가 있다. 국내에서 제3자물류 연구는 아직 초기단계에 있다고 볼 수 있다. 그 사례연구는 아주 미미한 실정이다. 향후 이 연구를 위해서는 더욱더 많은 사례를 개발해서 소개해야 할 것이며 그 연구 또한 지속적으로 이루어져야 할 것이다. <저작권자 ⓒ 월간 물류매거진(www.ulogistics.co.kr) 무단전재 및 재배포금지> |
| 
|
